Covid-19: Implementando algunos principios de las ciencias del comportamiento
En las últimas décadas hemos visto:
i) Avances en los campos de la neurociencia, psicología social, la psicología del juicio y la toma de decisiones (JDM) y la economía del comportamiento;
ii) La expansión del diseño centrado en el ser humano, con su énfasis en sumergirse en las experiencias de los beneficiarios a través de la etnografía, en lugar de hacer suposiciones sobre sus experiencias desde la distancia;
iii) Mejoras en la evaluación de si funcionan (o no) estrategias particulares, basadas en estudios controlados aleatorios y otros métodos empíricos.
Todos estos desarrollos han ayudado a identificar errores intuitivos comunes y a construir estrategias de comportamiento basadas en evidencia empírica. (Fuente: Ideas 42)
A fines de mayo un grupo de profesores de la Universidad de Pensilvania publicaron la siguiente nota “There Are 3 Things We Have to Do to Get People Wearing Masks” (“Hay 3 cosas que tenemos que hacer para que las personas usen barbijos”. La traducción la pueden ver en el siguiente link), donde explican lo útil de aplicar algunos de los principios de la ciencia del comportamiento para “persuadir” el uso del barbijo en vez de luchar con su “obligatoriedad” que al final nadie cumple.
“El camino más obvio para que de forma universal se use barbijos es aprobar leyes y castigar las infracciones. Pero hacer cumplir los edictos legales para usar barbijos en público puede ser difícil y costoso, y en medio de una ambivalencia generalizada puede provocar reacciones negativas e incluso violencia. Entonces los edictos no son una solución completa”
Lo que se conoce como “Behavioural Sciences” tuvo un gran avance en los últimos años (tal cual lo señala el párrafo introductorio de este post), y todos los descubrimientos que se fueron haciendo a través de diferentes investigaciones se fueron compaginando en una serie de principios que se suele recomendar para guiar la toma de decisiones. Los profesores de la nota mencionada recomiendan a los gobiernos la implementación de 3 principios para extender el uso del barbijo a través de la persuasión: i) hacer la tarea fácil, ii) hacer el mensaje entendible y iii) recurrir al factor “social”. Y yo creo que estos principios son perfectamente aplicables al trabajo del día a día en las compañías. Veamos a continuación lo que los profesores nos dicen y la relación que yo hago.
Principio 1. HACER LA TAREA FÁCIL
“De difícil a fácil: ¿dónde puedes conseguir mascarillas? Puede buscarlos online, comprarlos en farmacias y sí, puede hacerlo usted mismo. Pero todas estas opciones implican un esfuerzo. (…) Imagínese si cada ciudad y pueblo en este país tuviera un Adrian Cheng, el desarrollador de bienes raíces en Hong Kong que tenía una línea de fabricación instalada en una de sus propiedades vacías e hizo que las máscaras estuvieran disponibles gratuitamente para los necesitados en máquinas expendedoras diseñadas específicamente para este propósito. No mucho después, el gobierno de Hong Kong creó un sitio web en el que cualquier hogar puede registrarse para recibir barbijos reutilizables entregadas de forma gratuita. Cuanto más baratos y ubicuos sean los barbijos, más fácil será (…) tenerlos en nuestras manos, y es más probable que los usemos”.
Este principio comenzó a ser implementado por muchos gobiernos, por ejemplo, la imagen de arriba corresponde a la ciudad de México, durante la primera semana de julio, cuando la ciudad pasó de semáforo rojo a naranja y muchas más gente volvió a frecuentar la zona del centro histórico, fue entonces que se dispersaron brigadas del gobierno de la ciudad por las principales calles, para repartir barbijos y gel; Esta nota periodística relata que los barbijos es lo primero que se terminó porque la gente lo pedía, y esto es una buena señal: la gente SI ve la necesidad de usarlo y por ende que a nivel gubernamental se “facilite” que esa necesidad continuamente se cumpla, tiene un impacto de salvar vidas (vean: “Los cubrebocas salvan vidas: si 9 de cada 10 los usaran contagios podrían bajar 60%”)
Dejando de lado los barbijos y la pandemia, si este punto lo llevamos a una organización, ya sea que hablemos de una transformación o de un proyecto, o una iniciativa o el trabajo general del día a día ¿Cómo se reflejaría? Yo creo que, si te asigno un proyecto o un trabajo o te invito a liderar una transformación, lo que menos esperas es que todo te sea más difícil a como hoy es. Si tenés un proceso de 10 pasos y 20 documentos, no esperas que ahora sean ¡15 pasos y 25 documentos! ¡Todo lo contrario! Pero muchas veces es exactamente eso lo que sucede: el “espíritu” de comando-control está tan arraigado, que la lógica que se sigue es algo así como: “quiero que cambies de comportamientos y adoptes nuevas prácticas, PERO también quiero que me sigas entregando todo lo que me venías entregando y más todavía”; Con lo cual en vez de hacerte la vida fácil te la complico y sin duda que eso “desencanta” a la gente con cualquier iniciativa de cambio.
Un ejemplo que vi con mucha frecuencia fue en áreas donde comenzaban a implementar prácticas de Scrum, donde una de las prácticas es la “daily meeting”, esto es: el equipo se reúne unos 15 minutos y buscan “sincronizar su día de trabajo” (ese es el principal propósito de esa reunión) para lo cual toman como guía 3 preguntas (¿qué hice ayer?, ¿qué haré hoy? y ¿qué impedimento tengo?), pero cualquier otra pregunta que ayude a ese propósito de “sincronizar” el día, es bienvenida 😊;
¿Qué problema encontramos? En compañías con una robusta e inmutable organización centralizada, acostumbrada al “comando-control” y con jefes que buscan tener reportes de todo, esta práctica se “desvirtúa” y se vuelve una carga pesada para el equipo ¿Por qué? Porque de esa reunión de “sincronización” donde básicamente se impulsa la conversación y acercamiento del equipo, ellos deben hacer “reportes” o minutas. O lo que es peor: hoy en día, en las diferentes dinámicas de trabajo innovadora, se impulsa la continua conversación a fin de lograr un entendimiento compartido del objetivo del proyecto, del público objetivo, de los cambios, de los avances, etc, y si por cada reunión te piden un reporte, ¿Cuál es el sentido de adoptar esas nuevas prácticas? Cualquier persona pensaría: “hasta ahora solo debía hacer reportes, pero ahora, con las nuevas prácticas, debo conversar, tener reuniones ¡y ademas seguir haciendo reportes!” Sin duda, tal cual lo tratamos en este post, en todo lo referente a las “reuniones” de trabajo hay muchas acciones por experimentar a fin de hacer “más fácil” y llevadera la carga que hoy en día implica para muchas personas.
“La lección que más se desprende de la literatura sobre el comportamiento y nuestro propio trabajo es que los pequeños detalles aparentemente irrelevantes que hacen que una tarea sea más desafiante o difícil (lo que llamamos ‘costos de fricción’) pueden marcar la diferencia entre hacer algo y posponerlo: a veces indefinidamente” (Fuente: EAST Four simple ways to apply behavioural insights)
Principio 2. HACER EL MENSAJE CLARO Y ENTENDIBLE
“De poco claro a entendido: no hace mucho tiempo, los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades y el cirujano general estaban dando conferencias al público estadounidense sobre por qué no deberían usar barbijos. Esa recomendación cambió una vez que quedó claro que las personas infectadas con el coronavirus pueden propagarlo antes de saber que lo tienen y, por lo tanto, todos deberían usar barbijos para reducir las posibilidades de infectar a otros. Dado que es difícil para las personas actualizar sus creencias una vez que se ha recibido un mensaje, no sorprende que la información errónea y las noticias desactualizadas continúen rebotando en el eco de las redes sociales”
Lo central de este punto es que el mensaje se transmita de forma clara y simple, a todo el mundo y todo el tiempo; y si hay cambios (a la luz de la nueva realidad, como indica el párrafo de arriba) que se vuelva a actualizar el mensaje. Si damos un mensaje una vez y “suponemos” que todos lo escucharon/leyendo o entendieron: ¡estamos suponiendo muy mal! Porque lo que termina pasando es una especie de “teléfono descompuesto”: si tu jefe te da un mensaje, el jefe de tu jefe baja otro mensaje y el director baja otro mensaje…y tus colegas entienden diferentes cosas: ¿Cuántos mensajes estarán dando vuelta? Por eso es tan importante el “entendimiento compartido” de lo que se está haciendo y los objetivos.
A comienzos de años hice un relevamiento etnográfico en una compañía que había iniciado su proceso de transformación, es una compañía de retail y el trabajo fue con una sola área (la que impulsaba la transformación) y se entrevistó alrededor de 25 personas. Cada entrevista es diferente, si bien tengo un par de preguntas guías para impulsar la conversación, lo cierto es que de acuerdo a cuan locuaz sea el entrevistado voy variando las preguntas, pero hay una pregunta que siempre hago y es la siguiente: ¿Cuáles son las 3 cosas más importantes que la compañía se enfocara en los próximos 6 meses? La imagen de abajo es la foto que me lleve del análisis de esta pregunta:
¿Qué vemos en la imagen? El cuadro en rojo es la respuesta del director del área, por ende, es la guía para medir las demás respuestas de su gente, que eran de diferentes sub-areas, roles, antigüedad, etc. Si damos una rápida mirada a todos los cuadros en grises vemos: i) varios “no sé”, ii) varios “creo que”, iii) un tercio de las respuestas NO dan los 3 puntos que se pide, sino uno o dos y iv) Ninguna respuesta “repitió” (que es lo que yo esperaba) todos los puntos que dió el director del área y cuando las respuestas SI hacían referencias a puntos listados por él, NO usaban sus mismas “palabras” para describir el objetivo.
Todo este análisis no es en absoluto exclusivo de esta área y compañía, lo cierto es que es una realidad que se repite mucho más de lo que nos podríamos imaginar; Luego de haber hecho este ejercicio varias veces y en varios lugares encontré como patrón que se repite, que al hacer la pregunta, primero, la respuesta no es inmediata, se quedan pensando un rato (excepto, claro, si hablo con el director del área y/o miembros del top management, ellos si responden inmediatamente) y segundo, en esos segundos o minutos que se toman para “pensar”/ “recordar” la respuesta es común que te hagan ellos, los entrevistados, una contra-pregunta, y digan: “¿me preguntas de la compañía? ¿no de mi área?” y yo suelo responderles: “si, de la compañía, por ahora tu área no me interesa 😊, comentame qué objetivos tiene la compañía”
En mis conversaciones con los directores, respeto a los resultados de esta pregunta, suelo decirles que las respuestas dejan en evidencia la necesidad de una mayor y continua comunicación de los objetivos; la necesidad de que ellos impulsen un “mensaje claro, entendible y continuo” de hacia dónde dirigen la compañía, porque es eso lo que permite la “alineación” detrás de un entendimiento compartido de las prioridades y del porque hacemos lo que hacemos; Y es esa alineación lo que impulsará una “autonomía” creativa de los equipos y no una autonomía que ante la ausencia de entendimiento de la visión, produce estancamiento y cero valor.
Finalmente, para dar un poco de contexto de esta pregunta/ejercicio que suelo hacer, lo tomé de la “cultura de Netflix”; En este post hablamos del trabajo que hizo Patty McCord para moldear la cultura de esa compañía y algo que ellos enfatizan mucho es la importancia de la comunicación para dar a conocer las prioridades y alinear esfuerzos, y dicen lo siguiente:
“¿Cómo sabes cuándo las personas están suficientemente informadas? Aquí está mi medida. Si detiene a cualquier empleado, en cualquier nivel de la compañía, en la sala de descanso o en el elevador y pregunta cuáles son las 5 cosas más importantes en las que la compañía está trabajando durante los próximos 6 meses, esa persona debería poder decirle, rápidamente, uno, dos, tres, cuatro, cinco, idealmente usando las mismas palabras que usó en sus comunicaciones con el personal y, si son realmente buenas, en el mismo orden. Si no, el latido del corazón aún no es lo suficientemente fuerte”
“El trabajo de comunicación nunca se termina. No es una función anual o trimestral o incluso mensual o semanal. Un flujo constante de comunicación es el alma de la ventaja competitiva”
Principio 3. RECURRIR AL FACTOR “SOCIAL”
“De lo no convencional a lo esperado: la naturaleza humana es adherirse a las normas sociales. Cuando no están seguros de qué hacer, las personas tienden a mirar a su alrededor y copiar lo que otras personas están haciendo. (…) ¿Cómo creamos una norma social de uso de barbijos cuando, de hecho, tantos estadounidenses están haciendo exactamente lo contrario? Un error común es llamar la atención sobre la falta de cumplimiento. Por ejemplo, destacar la basura como un problema común puede provocar inadvertidamente más basura porque fortalece la percepción de que tirar basura es la norma. En cambio, en comunicados de prensa y anuncios de servicio público, los funcionarios deben enfatizar que la tendencia clara en este país es hacia el uso universal de barbijos.
Las normas también se establecen mediante modelos a seguir de alto estatus. Las celebridades y los atletas profesionales pueden hacer su parte publicando fotos sobre el uso de barbijos en público”
Este principio de lo “social” tiene diferentes dinámicas de implementación, ya sea que se busque un “compromiso público”, o se usen las “redes sociales” o se enfatice que “la mayoría se comporta de la forma deseada”, pero el denominador común de todas estas formas es: i) impulsar lo que naturalmente hacemos los humanos: copiar comportamientos y ii) hacer visible “lo que espero”.
Lo interesante de este punto, cuando lo extrapolamos al día a día de las organizaciones es que se relaciona con la “coherencia” de los líderes, con esto de que “den el ejemplo de lo que esperan ver”, en otras palabras: lo que dices y haces tiene que tener relación; Nuestra “esencia social” nos lleva continuamente a mirar a nuestro alrededor para ver ejemplos y “copiarlos”, y en general terminamos copiando o siguiendo el ejemplo de la persona con más “autoridad” o “jerarquía”, no importa lo que hagas o donde estés, siempre terminas mirando “hacia arriba”, de ahí la responsabilidad que los jefes o directores tienen: no basta solo con tu mensaje, lo debes acompañar con tu acción.
Esto es muy evidente en las iniciativas de transformación, los directores la “compran” pero nunca se acercan a los equipos para ver o conocer los avances y en especial para transmitirles su apoyo, o piden que se les lleve reportes…en vez de acercarse o bajar de sus oficinas en los altos pisos de los corporativos a “sentir” lo que pasa en el día a día. Y esta ausencia de “presencia” transmite mensajes a su gente, mensajes del estilo: “tu trabajo de transformación NO es tan importante”.
Claro que hay excepciones, recuerdo el año pasado, estar involucrada en una iniciativa de transformación de un banco, en el norte de México, y el CEO con sus acciones daba muchos ejemplos del comportamiento que buscaba, en especial de sus pares miembros del top management. Al principio había directores reticentes a participar en reuniones, pero el CEO bajaba y tomaba parte de las reuniones de los equipos que estaban experimentando con nuevas formas de trabajo, (Demo, Retrospectivas, planificación o hasta de ideación de productos) ¿Qué impacto tuvo esto? Sus pares del board, comenzaron a “copiar” ese comportamiento, bajar y tomar parte de reuniones y la gente involucrada sintió un gran apoyo: ¡lo que hacían SI que era muy importante!
Creo que son muchísimos los ejemplos que podemos pensar donde se aplican estos principios de: hacer las cosas más fáciles, volver los mensajes claros y entendibles y recurrir al componente social, en especial el ejemplo de la “autoridad”; Pero la conclusión más importante que me llevo de leer esa nota y extrapolarla al mundo laboral es que, de la misma forma que hoy en día, ante esta crisis de la pandemia, las voces se elevan para pedirle a los gobiernos que “escuchen” y sigan las recomendaciones de la ciencia, en este caso la medicina en general y la epidemiología en particular, de la misma forma en el ámbito laboral se debería comenzar a escuchar y seguir todos los descubrimientos y recomendaciones que continuamente las ciencias cognitiva y del comportamiento nos van dando;
Creo que es necesario conectar los avances de la ciencia al trabajo del día a día: unir lo que “teóricamente” vamos aprendiendo con lo que “prácticamente” vamos necesitando; Y esto lo veo necesario, porque si queremos diseñar organizaciones centradas en la persona, se vuelve imperativo relacionar nuestras observaciones (de nuestro contexto cercano) con el mayor entendimiento que se va teniendo (a nivel general) sobre “por qué” la gente se comporta como lo hace, sin duda que esa continua conversación entre la realidad y la ciencia es un principio muy útil para abordar los complejos desafíos laborales del presente.
Ps1. Sobre el uso del barbijo recomiendo estas dos notas: “Mascarillas sí” y “Refusing to Wear a Mask Is Like Driving Drunk”
Ps 2. En este link pueden acceder a un pdf donde hice un compilado y traducción de los principios más usados en las ciencias del comportamiento
Ps 3. Post relacionados:
COVID 19: para observar y reflexionar (I)
Covid 19: Para observar y Reflexionar (II)
Covid 19: Para observar y Reflexionar (III)
