Cuestionemos los supuestos (¡y también los resultados y decisiones!)
“Cada una de nuestras organizaciones esconde un conjunto de suposiciones que casi nunca se reconocen o se reconsideran. Las hemos heredado de nuestros antecesores. Esas suposiciones y las prácticas que ellas conllevan son como el sistema operativo de la organización, que va funcionando en silencio, y en el que se basa todo aquello que se va construyendo”
Estos días estaba leyendo un libro muy interesante “Brave New Work”, escrito por la gente de “The Ready”, donde comparten reflexiones, aprendizajes, análisis y experiencias de diferentes casos de transformaciones organizacionales que acompañaron en los últimos años.
De las primeras páginas del libro me llevo algo que lo comparto a continuación, no porque sea algo nuevo, sino por la forma que me ayudó a ver otra perspectiva.
Yo ya conocía el ejemplo que siempre se da sobre los semáforos y las rotondas para explicar la autogestión de los equipos. En este caso toman ese mismo ejemplo, pero para hablar de los “supuestos” que respaldan las decisiones y que por ende influyen o conforman nuestros comportamientos. Comenzamos desde el problema o desafío:
“¿Cómo evitar que los coches colisionen entre sí, manteniendo al mismo tiempo el máximo flujo de tráfico?”
Hoy en día se encuentran básicamente dos soluciones: una solución son los semáforos, la solución más común. Otra solución son las rotondas (donde los coches entran y salen de un círculo que conecta las 4 direcciones) que es una solución menos común.
Y acá viene la parte que me llamó la atención:los “supuestos” implícitos de ambas soluciones.
Para los semáforos:
“1. La gente no puede gestionar la intersección por sí misma. Necesita que se les diga qué deben hacer.
2. Los problemas complejos tienen que ser gestionados con normas precisas y con tecnología en forma de cables, luces, conmutadores y centros de control programados para optimizar el flujo de tráfico.
3. Es necesario planificar cualquier posible escenario con señales multicolor, flechas, la habilidad de cambiar de luces fijas a luces intermitentes, etc”
Para las rotondas:
“1. Se puede confiar en la gente, y la gente confía en que los demás utilizarán el juicio y harán lo que se debe hacer.
2. Los problemas complejos se pueden gestionar con unas normas simples y con unos acuerdos basados en el sentido común: dar preferencia a los vehículos que están en la rotonda y seguir en la dirección del tráfico.
3. Se darán muchos escenarios en las rotondas, pero la coordinación social es suficiente para gestionarlos correctamente”
Y ahora viene algo más interesante: si tomo una solución, y miro hacia atrás encuentro “supuestos” (como el ejemplo de arriba) que impulsaron esa decisión determinada, PERO si miro hacia adelante, veo que esas soluciones forman y consolidan “comportamientos”, leamos este párrafo del libro:
Continuando con el análisis que venimos haciendo, donde vimos el problema, la solución, analizamos los supuestos y observamos los comportamientos, la última pregunta natural desde un punto de vista crítico es: ¿la solución mas común (los semáforos) es la mas efectiva? ¿da mejores resultados? En el libro se hacen 4 preguntas para encontrar la respuesta:
“1. ¿Cuál es más seguro?
2. ¿Cuál es más productivo?
3. ¿Cuál de ellos es más barato de construir y mantener?
4. ¿Cuál funciona mejor si se corta la electricidad?”
Y al responder esas preguntas, resulta que ¡la Rotonda es la ganadora! Y tomando datos de EEUU nos cuentan:
“1. Es mas segura: reduce los choques con lesiones en un 75% y los choques mortales en un 90%
2. Es mas productiva: reduce en un 89% los retrasos
3. Es mas barata: entre 5 mil y 10 dólares mas barato su mantenimiento anual
4. Sigue funcionando cuando no hay electricidad”
Y a pesar de estos resultados, ¡se sigue prefiriendo los semáforos!
Repito, este ejemplo automovilístico no es nuevo, pero si me dio nuevas perspectivas y me dejó pensando en los siguientes puntos:
Primero: Casi nunca nos preguntamos o cuestionamos los supuestos, a pesar de que los contextos cambian con el tiempo y el espacio. Ejemplo: aun aceptamos que en las compañías haya gente que “decida soluciones” y gente que “ejecute”, con esto suponemos que quienes “deciden” tienen mas experiencia, educación y piensan, y que quienes “ejecutan” bueno…no piensan…o algo así 😊. Pero esto era válido a comienzos del siglo XX, cuando se trabajaba con las “manos” en las fábricas y la gente tenia poca o casi nada de acceso a la educación, pero hoy cuando el trabajo en las grandes compañías tiene un componente central de “conocimiento”, y trabajamos básicamente con el “cerebro”, lo cual implica que TODOS pensamos y todos tenemos al menos educación básica: ¿es valida aun esa división de hace 100 años? Si en mi trabajo debo pensar, usar mi cerebro y estoy mas cerca del problema: ¿por qué mi jefe debe “pensar” por mí y tomar decisiones por mí? ¿por qué no confían en mi capacidad cognitiva?
Segundo: Tampoco cuestionamos o pensamos sobre los resultados que tenemos. Ejemplo: si son resultados positivos, queremos más resultados positivos, esto es: ¡crecer, crecer y crecer! Y nos olvidamos del “desarrollo” (lo cual comenté en este post: “Se necesita algo más que sólo crecimiento”); Y si tenemos resultados negativos: exigimos aumentar la eficiencia y la productividad y la gente termina trabajando 12 horas al día, los 7 días de la semana. No nos preguntamos que quizás deberíamos dejar de hacer lo que hacemos en vez de hacer “más” de lo que hacemos. O lo que es peor: ¡¡¡no cuestionamos el porque la gente hoy en día trabaja tantas horas!!! Yo casi a diario me pregunto: si hay tantos avances de la tecnología y la automatización, ¿es necesario pasar tantas horas en el trabajo? Siendo tanta la población mundial y de urbes como México ¿Por qué algunos están sobre-empleados y otros sub-empleados? Si, algunos pueden responder que los sub-empleados es porque no tienen las “skills” necesarias para los nuevos trabajos, pero…si hablamos de skills desde el punto de vista de lo que los humanos hacemos mejor que las máquinas, entonces hablamos de “creatividad”, y si me dices que tenes a una persona 12 horas en la oficina haciendo cosas “creativas”: NO te lo creo!!!!!! Porque física, mental y emocionalmente no es posible, más aun en contextos de estrés donde se les pide continuamente que rindan más, más y más.
Tercero: Y tampoco nos tomamos tiempo para reflexionar sobre los comportamientos que impulsamos con cada decisión que tomamos. Ejemplo: hace unos días, en este post hablaba sobre un posible origen de la falta de creatividad; Pero si tomamos un caso mas simple y extendido: las herramientas de “seguimiento” de proyectos. Siempre terminamos en el “diagrama de Gantt”, ya sea en una hoja de papel, en un board físico, en una planilla de excel, o en una aplicación en línea: con mas o menos variantes, es un Gantt. Y creo que muchos acordaran en que es un herramienta inutil y que el único comportamiento que promueve es que la gente “no piense”, es decir se olvide que el objetivo NO es controlar maquinas, sino gestionar personas y como se olvidan de todo eso, la consecuencia más generalizada es que quienes llevan esos planes desconfien de todo lo que NO se apegue a ESE plan, porque por el cumplimiento (a rajatabla) de ese plan son medidos y premiados (no por entregar valor y no por tratar a las personas como seres pensantes). No nos cuestionamos si esa herramienta es aun válida … Henry Gantt (su creador) , vivió entre 1861 y 1919, y con ese diagrama buscaba trackear las producciones de las fábricas, en un contexto donde se consideraba a las personas maquinas (y todo lo que digo en el punto 1) y donde se creía que se podía predecir todo lo que sucediera, lo cual si era bastante plausible, en esa época. Pero hoy en día, luego de 100 años, en otro contexto totalmente diferente, donde trabajamos con conocimiento, cuyo resultado no es tan fácil de “predecir”, y donde entendimos que la complejidad creada por las personas no se puede controlar ni mucho menos plasmar en un diagrama ¿Por qué no cuestionamos la decisión de usar esas herramientas de control?
Ps. Posts relacionados
De qué hablamos cuando hablamos de “evolucionar” (organizaciones)
¿Cuál es el “vacío” en las iniciativas de transformación?
¿Por qué debemos cambiar la forma cómo trabajamos? Y… ¿por dónde comenzamos?
¿Cuán importante es mantener el “poder de decisión”?
Tu “código postal” es más importante que tu “código genético”
Circulo vicioso de la falta de creatividad
