¿Cuál es el “vacío” en las iniciativas de transformación?

“El éxito de una intervención depende de la condición interior de la persona que hace la intervención” (William O’Brien, ex CEO de la compañía de seguros Hannover)

Hace un par de días, en este post comentaba los puntos que me parecen importante que se conversen cuando se inicia una transformación organizacional y que básicamente tienen que ver con el fin último de este tipo de iniciativas, que obviamente va mucho más allá que adoptar una nueva tecnología o procesos o reestructuraciones de áreas; Ahora me gustaría plantear el otro gran punto importante a tratar y trabajar desde el inicio de una transformación y tiene que ver con los líderes, y específicamente me dirijo a los CEO, miembros del Top Management, y directores en general, porque acá hay un “vacío”.

Suelo repetir constantemente que la principal función hoy en día del top management es “inspirar”, cuando pedimos un nuevo estilo de liderazgo, es eso lo que estamos pidiendo, y que no es un pedido fácil, porque como vimos en este post: inspirar el “actuar” se asienta en la “confianza” y la “conversación”, todo lo cual además de tiempo requiere atención, apertura, paciencia y mucha (¡muchísima!) práctica.

Desde este enfoque llegamos a una conclusión natural: una iniciativa de cambio la debe impulsar un nuevo “ser” del líder, es decir un líder que antes de buscar el cambio “en los demás”, inició un cambio de “su propia persona”, que antes de pedir que su gente cambie de hábitos, ese líder debe haber pasado (o estar pasando) por un proceso de cambio de hábito. Lamentablemente esta conclusión no se lleva a la práctica, o al menos no en todos los casos. Por eso me gusta la forma como enfatiza esta necesidad el profesor Otto Scharmer en todo su framework de trabajo con los líderes, plasmada en su “Teoría U” y que lo lleva a cabo en su iniciativa del “Presencing Institute”

Su trabajo parte de 2 “insights” (tal cual lo llama él):

Insight #1:

Existen dos fuentes de aprendizaje.

Uno es aprender reflexionando sobre las experiencias del pasado (observar, reflexionar, planificar, hacer) y el otro es aprendiendo del futuro a medida que emerge.

Y es el foco en este último aprendizaje donde se centra la necesidad de la “Presencia”: si estoy “presente”, impulso una conexión con la fuente de inspiración y voluntad para que emerja ese conocimiento interior y de esta forma amplio el espacio de posibilidades futuras (seguro no lo estoy “expresando” tan claramente como lo hace Scharmer, pero la idea es: la necesidad de “reflexión”).

El punto clave acá es entender que no se puede responder a situaciones nuevas con perspectivas del pasado; Los desafío de hoy en día requieren que NO solo se reflexione sobre el pasado, sino que por sobre todo se “sientan” (a través de esa “presencia”) las oportunidades del futuro que emerge.

Cuando hablamos de “presencia” inmediatamente pensamos en Ellen Langer y un trabajo pionero de casi 40 años que viene realizando en el campo del mindfulness;

Cuando enfatizamos que “mirar el pasado” ya no es suficiente para vivir el presente y el futuro, pensamos en lo que plantea Margaret Heffernan, cuando pide que se revalorice la ineficiencia de hacer experimentos para estar mejor preparado ante lo imprevisible: mirar el pasado y hacer pronósticos ya no ayuda;

Y también lo habla Amy Edmondson cuando explica el porqué se vuelve relevante hoy en día, ante la complejidad e imprevisibilidad, trabajar con una mentalidad de “teaming” y no de “team”)

Es decir, muchos puntos de este insight no son nuevos, lo que si me pareció novedoso es este planteo de “aprender del futuro que emerge”, ¿por qué? Porque rompe con ese mito o esa carrera loca por “adivinar” el futuro y pide que nos enfoquemos en el presente, en observar, escuchar, dejar de vivir en “piloto automático” y actuar de acuerdo a esas observaciones, nos pide un rol más “activo” y no un rol “pasivo” de decidir entre los mejores análisis que me hacen de lo que ya “pasó” y los mejores reportes de “pronósticos” de lo que vendrá, este planteo para un líder: ¡es un cambio de mentalidad absoluto!.

Y es importante entender que con esta idea tampoco se hace referencia al “crear el futuro” que muchos repiten como mantra, porque con esa idea lo que busco es “hacer” lo que yo creo que es mejor con independencia de lo que realmente está pasando a mi alrededor; En cambio, este planteo de “aprender del futuro” tiene un énfasis en salir a observar lo que está pasando, reflexionar al respecto y recién entonces actuar considerando esas observaciones, no solo te pide una “conexión con tu interior” para tener claridad de pensamientos (dejando de lado ideas preconcebidas) sino que también te pide una “conexión con el exterior”, para tener una visión sistémica y entender mejor cual es tu realidad cercana, sobre la que debes actuar. Creo que ambas “conexiones” son una carencia en los niveles de dirección. (Hay una expresión muy bonita y muy poderosa que usa Scharmer cuando habla de este punto y dice así: “salir a sentir lo que el futuro trata de decirte”)

Insight #2:

Cambiar el mundo está conectado a cambiar uno mismo: es necesario trabajar en cambiar y cultivar las “condiciones internas” de los líderes, desde las cuales operan cuando hacen lo que hacen y esto está relacionado a la frase con la que comencé este post: no pretendas ser exitoso en una transformación organizacional si quienes impulsan o deciden esa transformación no fueron previamente transformados.

Este planteo deja en evidencia que en esta ecuación de transformación (que hoy se habla tanto en todas las organizaciones y a todos los niveles) hay una variable que no se estaba considerando. La gran mayoría habla del “How”, el “cómo”, es decir la dinámica de trabajo, los procesos a implementar, otros tantos se enfocan en recalcar el “what”, el “qué”, es decir los resultados que buscan obtener con esta transformación, unos pocos son los que hablan del “why”, el “porque”, en el sentido de una causa que va mas allá de “ser agile” o “colocar al cliente en el centro”; pero lo que si nadie habla es del “who”, quien lidera/impulsa el cambio, cuáles son sus creencias, valores, ideas, y es aquí justamente donde el profesor Scharmer considera que es el “blind spot” o punto ciego del liderazgo.

Yo creo que acá llegamos a un gran “vacío” en las iniciativas de transformaciones: un CEO o un top management “deciden” iniciar una transformación, pero no son consciente ni mucho menos toman acciones para que ese “cambio” que buscan lo inicien en sus propias vidas, en sus propias dinámicas de trabajo, porque a menos que ellos inicien un cambio profundo en su estilo de liderazgo, que vivan la experiencia que es cambiar un hábito, algo sumamente difícil, que toma tiempo y mucho acompañamiento, a menos que tengan esa vivencia, jamás entenderán lo que significa transformarse y seguirán pidiendo a su gente cambios u objetivos ilógicos. Y creo que la mejor “prueba” de esto, es que si tomamos un director de alguna compañía que ya inicio su transformación y les preguntamos: ¿Qué es lo que hacían antes y dejaron de hacer y que es lo que hacen ahora que no hacían antes?, en otras palabras, con esta transformación que comportamientos dejaron de lado y que nuevos comportamientos adquirieron, cuál fue el “cambio de hábito” que experimentaron, creo que nos miraría con ojos de sorpresa y sin saber que responder…

Claro que NO todo es tan “negativos”, sí que hubo avances importantes en los últimos años, hay más iniciativas de formación para los líderes, con cursos y talleres, esto ayudó mucho; Los miembros de los boards de dirección tienen más oportunidades de asistir a congresos y conferencias donde se habla de las nuevas formas de trabajo, esto también es importante, se comparten conceptos, ideas, experiencias, que abre un mundo de nuevas perspectivas que a quienes asisten deja pensando y con cuestionamientos, y esto es muy positivo, porque muchos (no todos, pero muchos) “entienden” el mensaje y lo transmiten, y es por eso que, por ejemplo, te conectas a algún “town hall” u otro foro de “transformación” y escuchas a los directores hablando con las siguientes palabras/frases:

“se inició un viaje”, “el cambio tomará su tiempo”, “habrá muchos experimentos”, “muchas cosas no se saben pero se irán conociendo en el camino”, “está bien cometer errores”, “está bien no saber”, “necesitamos ser humildes y escuchar las ideas y propuestas de todos”, “lo importante son las personas (los empleados) y su formación y su desarrollo” y etc, etc, etc, “así piensan y hablan de la transformación” todo lo cual “emociona”…

Pero luego te das cuenta que las mismas personas que pronunciaron tan emocionante speech son los mismos que en el día a día tienen un comportamiento diametralmente opuesto al que pregonan: no aceptan un “no se”, muestran molestia o impaciencia si les preguntas sobre un proyecto que no entiendes bien el “por qué” se está haciendo, no aceptan errores, solo aceptan experimentos exitosos, no tienen 5 minutos para dedicarle a su gente en una conversación ya sea para escuchar sus ideas o simplemente para conocer cómo se “sienten”, piden planes exhaustivos de absolutamente todo y que se cumplan las fechas “prometidas” y solo piden reducción de costos y más costos y las metas de crecimiento: se deben cumplir a costa de empleados trabajando 7x24, y la lista puede continuar, en otras palabras “así viven la transformación”.

Lo importante es identificar que en toda esta “incoherencia”, hay una explicación: en los cambios de hábitos hay etapas, fases o momentos: , una fase es lo que entiendo, otra fase es lo que verbalizo (porque ya voy procesando lo que entiendo) y otra fase es la acción…entre las dos primeras y esta última: ¡hay una distancia abismal! Y es esta distancia la que no se está trabajando o lo que es peor: no se ve la necesidad de trabajar, porque consideran que es “la gente” la que debe cambiar, que ellos (directores) como ya decidieron el cambio ya cumplieron su tarea, ahora es responsabilidad de la gente ejecutarlo y si no se cambia es porque hay “resistencia”, entonces hay que traer consultores para que ayuden o hay probar una nueva metodología o hay que cambiar la tecnología, y las opciones de “cambios” para probar son infinitas, lo que nadie hace es tomarse dos minutos a reflexionar que el “cuello de botella” en el no avance de las transformaciones…está en ellos, como directores, y más precisamente en el “contexto” que ellos van creando y que “mata” o “impulsa” el cambio;

Es muy fácil decir: “queremos que hablen, que cuestionen, que digan lo que piensan” y otra cosa, más difícil es crear las condiciones para que la gente realmente hable. El fotógrafo Steve McCurry, tiene una frase muy bonita, que dice así: “La fotografía no se toma, la fotografía te la dan”. Yo creo que con las conversaciones pasan lo mismo, y cada vez que un director o un jefe me dice: “porque no me dijeron eso antes” haciendo referencia a algún problema que no se animaron a comentarle, yo le repito esa frase del fotógrafo y le dejo en evidencia que una conversación es un camino de dos vías: solo cuando una parte transmite confianza, la otra parte se abre para hablar.

Volviendo al framework del profesor Scharmer, son esos 2 Insights comentados arriba los que dan lugar a un método de 3 pasos básicos que él aconseja a los líderes para que aborden sus desafíos, esos pasos (que hacen a la esencia de la teoría U) son los siguientes:

1. Observar
2. Reflexionar y (estar “presente”)
3. Prototipar

Fuente: Teoría U

Y hacen un énfasis interesante sobre “cómo” deben ir acompañados estos pasos, por “una mente abierta, corazón abierto y voluntad abierta” 😊

¿Qué me llamó la atención de este framework? De nuevo, no hay elementos novedosos; En todas las nuevas prácticas que se impulsa en los equipos para innovar, se enfatiza mucho el observar para entender el problema y el “hacer”, prototipar (dejando de lado los excesos de planificación): todas ideas tomadas del diseño centrado en la persona; ¡PERO! generalmente no se suele aconsejar a los líderes que estas prácticas también deben ser adoptadas por ellos para innovar en su estilo de gestión: eso es lo que llamó mi atención y me parece una perspectiva interesante de trabajo, ¿por qué? Porque estamos creando el contexto para que ellos comiencen a desarrollar esas habilidades que les facilitará:

i) Acercarse a donde está el problema, necesidad, oportunidad, y no trabajar alejados de la realidad y tomando decisiones desconectadas de lo que realmente se necesita;

ii) Adoptar una mentalidad de “hacer” y no pedir planes detallados de todo lo que se proponga: esto de “prototipar” tiene diferentes formatos y niveles, solo cuando un director cambie el modo de solo revisar reportes y tomar decisiones y luego pedir rendición de cuentas, y comience a “probar” más sus ideas, estará en mejores condiciones de entender lo que significa “experimentar” y fundamentalmente entender que NO todos los experimentos son exitosos, pero todos dejan aprendizaje;

iii) Estar más “presente”, trabajando con una conciencia personal profunda que fomenta la observación, la escucha y el diálogo (y en esto viene a mi mente Ellen Langer, quien continuamente dice que la esencia del “mindfulness” es la “capacidad de observar cosas nuevas”)

Al trabajar estas habilidades los líderes estarán rediseñando su “condición interna” hacia un estadio más afín a lo que el presente les exige: de curiosidad, compasión y valentía todo lo cual permitirá que emerjan organizaciones más adaptables, vitales y humanas.

Luego de trabajar en diferentes iniciativas de transformación y cerca del nivel directivo, observé un patrón que se repite en todos lados, (aunque es pertinente reconocer que hay excepciones, y que tuve el privilegio de conocer unas de ellas 😊) y es que se les exige a los líderes (en especial al top management) cambiar su estilo de gestión y que rompan con décadas de tradición, pero no se les está dando el acompañamiento y apoyo adecuado para crear nuevos contextos que facilite el guiar a su gente a través de una experiencia que exige vulnerabilidad, curiosidad y valentía (y cuando SI tienen acompañamiento, es de ese “coaching ejecutivo” desconectado de la realidad del líder, es decir: de su gente);

Es aquí donde radica la clave de cualquier transformación exitosa ¿por qué? Por una evidencia empírica: si tomas cualquier organización evolucionada (algunas de ellas las enumeramos en la postdata de este post) y preguntas por la “razón” detrás de esa transformación, no te van a hablar de métodos, de que implementaron “agile” o “lean” o que trabajan con “design thinking”…si claro, vas a encontrar algo de eso, pero lo que realmente vas a “observar” es un pensamiento diferente ¿de quién? De su dueño, presidente o CEO, es decir no se trata (sólo) de lo “qué hacen” sino de “cómo piensan”, y ese ese pensamiento diferente lo que lleva a tomar acciones diferentes o “revolucionarias” para los estándares conocidos, y lleva ese accionar a reproducirse como efecto cascada en su top management y en toda la organización;

¿Y en que se basa ese pensamiento? En una capacidad asombrosa para “observar” atentamente su contexto, cuestionar supuestos, decidir cambios que sea cuidadoso y empático con su gente, actuar con valentía para probar esos cambios e inspirar confianza a su gente para que ellos también piensen y actúen diferente. Y hay algo más importante aún, y que seguramente es la base de ese pensamiento diferente: tienen una fe ciega en la necesidad de respetar la dignidad de cada persona, en que el ser humano es esencialmente bueno y merece total confianza, no es un esclavo, ni una máquina ni trata de “cagarte” (y que por ende debes cuidarte y controlarlo), por el contrario son conscientes de que si creas las condiciones adecuadas, esas personas descubren el poder de cambiar el mundo.

Por eso sostengo (y cada vez observo más evidencia que sostiene esta creencia) que las transformaciones deben comenzar por el top management, acompañarlos a desarrollar esas “condiciones internas” que los llevara a gestionar las transiciones y los desafíos del presente de una manera que su legado sea el de haber creado oportunidades, provisto de cuidados y por sobre todo, de haber inspirado.

Ps. En este post no tengo intenciones de hacer un resumen ni mucho menos una explicación exhaustiva del trabajo del profesor Scharmer (creo que su trabajo es mucho más amplio, valioso e interesantes para ser resumido en un post), simplemente de las cosas que leo, estudio y observo, busco reflexionarla a la luz de mis vivencias y customizarlas de manera que me ayuden a trabajar mi realidad o la realidad de mi contexto; Por lo tanto, los puntos que reflejo acá son los que adapte y adopté para mi trabajo porque es útil para el presente. Para explorar el trabajo de Scharmer creo que lo mejor es explorar la web del Presencing Institute donde hay muchísimo material interesante para estudiar y trabajar y también recomienzo explorar sus cursos: Leading from the emerging future y Leading change in times of disruption.