¿Cuán importante es mantener el “poder de decisión”?
“El experimento se realizó en una residencia de ancianos. Se formaron 2 grupos. A ambos les dieron plantas de interior para sus cuartos. A un grupo se le dijo que eran responsables de mantener las plantas con vida y que podían tomar decisiones en sus horarios cotidianos respecto a las visitas. Al otro grupo se le dijo que el personal se ocuparía de las plantas y que además no podría decidir sobre sus horarios de visitas. Al final de los 18 meses, en el primer grupo seguía vivo el doble de sujetos, en comparación con el segundo grupo”
En una parte del último post, cuando hablaba sobre lo que las personas buscamos en un contexto laboral, sobre lo que nos motiva, listé una serie de puntos, entre los cuales estaba el siguiente: “tomar de decisiones, sentir que tenemos ‘cierto control’ sobre los próximos pasos que daremos”, pero resulta que este punto NO sólo nos motiva, es mucho más importante aún: el mantener el poder de decisión ¡nos da vida! Literal. 😊
En este tiempo estuve explorando sobre el trabajo de Ellen Langer, ella es considerada la “madre” del “mindfulness”, pues viene investigando al respecto desde comienzos de los años ’70, (de ella ya hablamos cuando en este post hacíamos la relación entre “consciencia plena e inteligencia”) y justamente el párrafo introductorio de este post es uno de los primeros experimentos que hizo y en su libro “Mindfulness” nos cuenta en más detalle y nos dice lo siguiente:
“Los costos de la inconsciencia (mindlessness) y los posibles beneficios de aumentar la atención plena (mindfulness) me resultaron particularmente claros al realizar una investigación con personas mayores. En 1976, con Judith Rodin, una colega de Yale, exploré los efectos de la toma de decisiones y la responsabilidad en los residentes de un hogar de ancianos. Dividimos a los residentes en un grupo experimental y otro de control.
Se animó enfáticamente a los del grupo experimental a que tomaran más decisiones por sí mismos. Intentamos que tomaran decisiones que fueran importantes y, al mismo tiempo, no molestaran al personal. Por ejemplo, se pidió a estos residentes que eligieran dónde recibir a los visitantes: dentro de la casa o al aire libre, en sus habitaciones, en el comedor, en el salón, etc. También les dijeron que la próxima semana se proyectaría una película los jueves y viernes y que debían decidir si querían verla y, de ser así, cuándo. Además de las opciones de este tipo, a los residentes del grupo experimental se le dio a cada uno una planta de interior para cuidar. Debían elegir cuándo y cuánto regar las plantas, si ponerlas en la ventana o protegerlas de demasiado sol, etc.
Este grupo se contrastó con los miembros de un grupo de control a quienes también se les dieron plantas, pero se les dijo que las enfermeras se ocuparían de ellas. A los del grupo de control no se les animó a tomar decisiones por sí mismos, sino que se les dijo que el personal estaba allí para ayudarlos en todo lo posible. Por ejemplo, si querían recibir visita, les sugerimos que se lo dijeran a un miembro del personal, quien les ayudaría a organizarlo.
Intentamos que los temas a tratar entre los dos grupos fueran lo más similares posible, excepto por las distinciones sobre quién era responsable y quién tenía el control.
Antes de que comenzara el experimento y 3 semanas después de que terminara, usamos varias medidas conductuales y emocionales para juzgar el efecto de este estímulo. Las medidas de comportamiento (como la participación en las actividades de la residencia), los informes subjetivos (qué tan felices se sentían los residentes) y las calificaciones del personal (qué tan alerta y activos juzgaban que estaban los residentes) mostraron una mejora clara y dramática para el grupo que se le había dado más responsabilidad.
Dieciocho meses después del estudio, regresamos al hogar de ancianos y tomamos las mismas medidas. Los residentes a los que se les había dado más responsabilidad aún seguían tomando más iniciativa y fueron significativamente más activos, vigorosos y sociables que los demás. Cuando Judith Rodin dio una conferencia en esa residencia, descubrió que los que participaron activamente y formularon la mayor cantidad de preguntas provenían del grupo experimental.
En ese momento, también medimos la salud física de los residentes. Si bien, antes de que comenzara nuestro estudio, las calificaciones de evaluación de la salud de los 2 grupos (basadas en sus registros médicos) habían sido las mismas, 18 meses después la salud del grupo experimental había mejorado mientras que el grupo de control había empeorado.
Sin embargo, el descubrimiento más sorprendente fue que el cambio de actitud que habíamos iniciado en estos residentes de hogares de ancianos resultó en una tasa de mortalidad más baja. Solo 7 de los 47 sujetos del grupo experimental habían muerto durante el período de 18 meses, mientras que 13 de los 44 sujetos del grupo de comparación habían muerto (15% frente a 30%). (…) El mayor número de muertes en el grupo de control no fue el resultado de que una determinada enfermedad fuera más prevalente en un grupo que en otro. Los cambios provocados por el experimento en la vida de los residentes parecían conducir, literal y figurativamente, a más vida.
Cuando miramos de cerca nuestro “tratamiento”: alentando la elección y la toma de decisiones y dando a los residentes algo nuevo que cuidar (una planta), parece apropiado verlo como una forma de aumentar la atención plena (mindfulness). Estos resultados han sido confirmados por muchas investigaciones desde entonces.
(…) Sorprendentemente, encontramos mucha resistencia involuntaria (de las familias y los mismos ancianos) a nuestros intentos de darles más control y hacerlos más independientes. Como en muchos entornos institucionales, la dependencia se fomenta de forma inconsciente pero flagrante” (Fuente: Langer, Ellen. (2014). Mindfulness. Cap 6. Mindful Aging. Control and Survival)
Luego de conocer sobre esta historia y extrapolarlo al contexto laboral me quede con 4 reflexiones:
Primero, sobre el último párrafo, creo que hay dos aspectos a analizar, por una parte mucha gente en posición de dirección se resiste a delegar la toma de decisiones o ya sea porque no confían en el juicio de su gente…o ya sea por una mentalidad “mezquina” que piensan: “si empodero, ¿Qué me queda para mí?” (la imagen de abajo creo que de alguna forma grafica este punto); Y, por otra parte, a mucha gente le falta la autoconfianza (porque sus jefes no les ayuda tampoco a desarrollarla) para creer más en ellos mismos y en su capacidad para tomar decisiones;
Segundo, si el cuidar una planta tuvo el “poder” de llenar de vida a un anciano porque lo hizo sentir vivo, importante, que confían en él… ¿cuán profundo e impactante es cuando en un trabajo a tu gente le das poder de decisión? Tiene un efecto conmovedor, porque cuando empoderás a tu gente para que se guíe por su creatividad, buen juicio, sensibilidad no solo les estas cambiando sus vidas: sino que ¡estas cambiando el mundo!
Tercero, una vez leí esta idea: “el empoderamiento NO es una herramienta de motivación, es una herramienta de gestión”, y creo que es cierto, si analizamos esta frase a la luz de los diferentes issues que planteamos en este post, el proceso de centralización es paralizante porque desconecta la toma de decisiones (de un director que está a 10 mil pies de distancia) de la urgencia inmediata a resolver (a cargo de un equipo o una persona mas cerca del cliente o del problema), entonces considerando este punto, si es una herramienta de gestión, PERO…a la luz de todos estos estudios como el de Langer, también queda claro que es una herramienta de motivación, porque cambia la actitud y la visión que la gente tiene sobre su trabajo y eso los impulsa a actuar diferente.
Cuarto, creo que un líder debería autoevaluarse cada día considerando cuantas decisiones ha facilitado o animado a que su gente tome; Es decir, no preguntarse: ¿Cuántas decisiones he tomado hoy? Sino hacerse una pregunta más profunda: ¿Cuántas decisiones he facilitado que mi gente tome por si misma? Planteo esto porque viene a mi mente una escena frecuente, donde vas con tu jefe, con un problema o situación particular y le dices: “hay que tomar una decisión” y tus palabras y tono y expresión buscan transmitir a tu jefe que él o ella son quienes realmente deben tomar la decisión; Entonces tu jefe (que entiende ese mensaje subliminal que le transmites) te hace algunas preguntas, para conocer más y luego da su “veredicto”… palabras más o palabras menos ese es un patrón bastante general; Pues bien, creo que esa última parte debería cambiar…en vez de dar su veredicto debería hacerte 2 preguntas: ¿Cuál es TU decisión? ¿y POR QUÉ es esa tu decisión?; De esta forma, con estas “buenas preguntas” no sólo te estará “invitando a participar” (tal cual lo veíamos hace un par de semanas atrás, con las prácticas para impulsar la seguridad psicológica) sino que también te estará enviando el mensaje de que confía en tu lógica de decisión, en tu valentía para actuar y en tu capacidad para ser responsable sobre eso que decidiste y ejecutaste.
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