Diseñando Fracasos Exitosos (I): “Un espectro de razones para fracasar”
“Siempre intentaste. Siempre fallaste. No importa. Intenta otra vez. Falla otra vez. Falla mejor” (Samuel Beckett)
Amy Edmondson estudió durante muchos años los “fracasos” en las organizaciones: como se generan, como se descubren, como se “silencian” y como se gestionan, en algunos casos, de forma muy exitosa. Entre sus diferentes publicaciones al respecto, hay un trabajo muy interesante: “Strategies for learning from failure” (Estrategia para aprender de los fracasos), publicado hace casi 10 años, en abril del 2011, ¡pero tiene plena vigencia!
Lo considero un trabajo sumamente valioso de leerlo, analizarlo y reflexionarlo, particularmente hay varios puntos que me interesaron y que los comparto en este artículo y en el siguiente.
Primero: la idea que los gerentes tienen sobre el fracaso es errónea.
Si bien todos o muchos tienen la intención de aprender de los fracasos y por eso implementan acciones, lo cierto es que NO se ven cambios ¿por qué? ¿qué es lo que se está haciendo mal? O ¿qué es lo que NO se está haciendo? A la luz de lo que nos dice Edmondson podemos decir que es un tema de mentalidad y de creencias y obviamente su consecuente acción y comportamiento: (a) la mayoría considera al fracaso como algo malo y (b) creen que su aprendizaje es algo sencillo (algunos creen que basta con escribir un reporte y distribuirlo por toda la organización), Edmondson nos dice que en ambos puntos…están equivocados:
“Primero, el fracaso no siempre es malo. En la vida organizacional a veces es malo, a veces inevitable, y a veces incluso bueno. En segundo lugar, aprender de los fracasos de la organización es cualquier cosa menos algo sencillo. Las actitudes y actividades necesarias para detectar y analizar eficazmente los fracasos son escasos en la mayoría de las empresas, y no se aprecia la necesidad de estrategias de aprendizaje específicas para el contexto”
Segundo: la “culpa” es una poderosa herramienta de control (aunque…ineficiente).
Existe la creencia de que solo cuando las personas son culpadas por los fracasos es que la próxima vez se van a esforzar más, en otras palabras: si no hay culpas, no hay garantía de que la gente hará las cosas bien. Aunque puede parecer una creencia “anticuada”, la misma está ampliamente extendida, vayas donde vayas se tiene la idea de que con la “sanción” o con el miedo a ser sancionado, la gente trabaja mejor. Edmondson nos dice que la realidad no apoya esa creencia, las diferentes investigaciones demostraron que sucede exactamente lo contrario: en aquellas organizaciones donde existe un contexto de seguridad psicológica para que la gente hable de los fracasos, de sus errores o incluso de sus temores a posibles errores, son justamente las organizaciones con ¡altos estándares de rendimiento!
Cuando pido a los ejecutivos que consideren este espectro (Ver gráfico de abajo) y luego que estimen cuántos de los fracasos en sus organizaciones son verdaderamente culpables, sus respuestas suelen ser en un dígito, tal vez del 2% al 5%. Pero cuando pregunto cuántos son tratados como culpable, dicen (después de una pausa o una risa) 70% a 90%. La desafortunada consecuencia es que muchos fracasos no se denuncian y sus lecciones se pierden”
Son interesantes esos números, porque lo que nos evidencia es una triste realidad: los gerentes no salen a conocer “qué” paso…salen a buscar “quién” cometió el error, necesitan encontrar un “culpable”, y dado los números de arriba, se ve que con frecuencia encuentran ese chivo expiatorio.
En varias charlas Edmondson da un ejemplo muy gráfico al respecto, en uno de sus estudios en hospitales, analizando dos grupos diferentes, descubrieron que el grupo con mejor rendimiento (llamémosle Grupo A) era también el grupo que más errores cometía… esto de acuerdo a los reportes presentados, y el grupo de menor rendimiento (llamémosle Grupo B) era el grupo que menos errores reportaba. Estas observaciones llamaron mucho la atención porque no tenían “lógica” o mejor dicho no apoyaba la hipótesis inicial del estudio: los equipos de mejor rendimiento son los que menor número de errores presentan. ¿Y qué pasó? Al profundizar la investigación descubrieron que el equipo de mejor rendimiento (Grupo A) era también donde más se sentía y percibía “seguridad psicológica” para hablar, no tenían miedo de hablar de los errores, porque nadie era “acusado” o “culpado”, sino que se buscaba aprender de esos errores cometidos, se enfocaban en el “qué” había pasado y no en el “quién” había actuado. Es decir, NO es que el grupo de mejor rendimiento cometiese “más” errores, simplemente los reportaba más; En cambio, el equipo de menor rendimiento (Grupo B) era donde la gente no percibía seguridad para hablar, temían a las represalias por lo tanto NO reportaban los errores que se cometían. En otras palabras, seguramente ambos equipos cometían la misma cantidad de errores, pero el Grupo A al reportarlo, creaba espacios para conversar y buscar soluciones, y eso los llevaba a tener mejor rendimiento, en cambio el Grupo B al no hablar ni evidenciar los errores, los mismos se seguían cometiendo (¡o quizás hasta multiplicándose!) y eso llevaba a un menor rendimiento.
¿Qué podemos hacer para eliminar esta mala práctica de buscar culpables que terminan fomentando equipos de bajo rendimiento? Veamos el siguiente punto.
Tercero: un espectro de razones para fracasar.
Edmondson nos dice que para eliminar este “juego de la culpa” es necesario tener un mejor entendimiento de las causas y contexto de los fracasos: porque las razones para fracasar son variadas. El gráfico de abajo expresar las diferentes razones que fueron identificando en sus investigaciones. (Nota: al gráfico original que aparece en el artículo citado arriba, le hice traducción y un cambio en el formato)
“¿Cuáles de estas causas implican acciones culpables? La desviación deliberada (primero de la izquierda en la lista) obviamente justifica la culpa. Pero la falta de atención puede que no. Si es el resultado de la falta de esfuerzo, tal vez sea culpable. Pero si resulta de la fatiga cerca del final de un turno demasiado largo, el gerente que asignó el turno es más culpable que el empleado. A medida que nos movemos a la derecha de la lista, cada vez es más difícil encontrar actos Culpable/ Censurable. De hecho, un fracaso resultante de una experimentación reflexiva que genera información valiosa puede ser realmente loable”
Esa parte de la cita que puse en negrita me parece importante de recordar, porque no se trata solo de que siempre estamos buscando “culpables” sino que muchas veces identificamos el culpable “equivocado”; En otras oportunidades ya hable de los horarios interminables de trabajo de hoy en día de muchas personas en home-office, se conectan a las 7 am y pasan todo el día reunión tras reunión (van al baño “conectados”, literal, porque están en call y por alguna razón que no entiendo aún no se desconectan…) y son las 8 pm y siguen trabajando…obvio que será día miércoles y ya estarán sumamente fatigados…y obvio que por más especificación de procesos, van a cometer errores…¡pero es que no son máquinas!
Cuarto: categorización de los fracasos.
Al abanico de razones del gráfico de arriba, Edmondson los organiza en 3 grupos, los fracasos malos, los inevitables y los buenos, y que se ubiquen en uno u otro grupo dependerá del contexto: (i) hay contextos previsibles, donde fracasar es mal visto, ii) hay contextos complejos, donde fracasar es muchas veces inevitable y (iii) hay territorios inexplorados, que hace a la “frontera”, y donde pase lo que pase es bueno porque te da conocimientos que antes no tenías. Veamos la explicación que nos da de cada grupo:
(i) Fracasos prevenibles en contextos previsible
“La mayoría de los fracasos en esta categoría pueden considerarse «malos». Por lo general, implican desviaciones de las especificaciones en los procesos definidos de operaciones de alto volumen o rutinarias en la fabricación y los servicios. Con la capacitación y el apoyo adecuados, los empleados pueden seguir esos procesos de manera constante. Cuando no lo hacen, la desviación, la falta de atención o la falta de habilidad suele ser la razón. Pero en tales casos, las causas se pueden identificar fácilmente y desarrollar soluciones. (por ejemplo) Los checklists son una solución (…)”
(ii) Fracasos inevitables en sistemas complejos
“Un gran número de fracasos organizacionales se deben a la incertidumbre inherente del trabajo: una combinación particular de necesidades, personas y problemas que quizás nunca antes hayan coincidido. La evaluación de pacientes en una sala de emergencias del hospital, la respuesta a las acciones enemigas en el campo de batalla y la start-up de un rápido crecimiento se producen en situaciones impredecibles. (…)
Aunque se pueden evitar fallas graves siguiendo las mejores prácticas para la gestión de riesgos y seguridad, incluido un análisis exhaustivo de cualquier evento de este tipo que se produzca, las fallas de los procesos pequeños son inevitables. Considerarlos malos no es sólo un malentendido de cómo funcionan los sistemas complejos, sino que se vuelve contraproducente. Evitar fallas consecuentes significa identificar y corregir rápidamente fallas pequeñas. La mayoría de los accidentes en los hospitales son el resultado de una serie de pequeñas fallas que pasaron desapercibidas y desafortunadamente se alinearon de manera incorrecta”
(iii) Fracasos inteligentes en la frontera.
“Los fracasos en esta categoría pueden considerarse «buenos», porque proporcionan conocimientos valiosos y nuevos que pueden ayudar a una organización a adelantarse a la competencia y asegurar su crecimiento futuro, por lo que el profesor de gestión de la Universidad de Duke, Sim Sitkin, los llama fracasos inteligentes. Ocurren cuando la experimentación es necesaria: cuando las respuestas no son conocibles de antemano porque esta situación exacta no se ha encontrado antes y tal vez nunca vuelva a darse. Descubrir nuevos medicamentos, crear un negocio radicalmente nuevo, diseñar un producto innovador y probar las reacciones de los clientes en un mercado completamente nuevo son tareas que requieren fracasos inteligentes. «Prueba y error» es un término común para el tipo de experimentación necesaria en estos entornos, pero es un nombre equivocado, porque «error» implica que hubo un resultado «correcto» en primer lugar. En la frontera, el tipo correcto de experimentación produce rápidamente fracasos buenos. (…)”
Si bien hoy en día se habla más de los “fracasos”, en especial en los contextos de transformación, para animar a que la gente tome riesgo y pruebe nuevas prácticas, lo cierto es que ir del “hablar” al “aceptar” y al “reconocerlo” (de forma positiva, claro) aún hay un camino largo por recorrer.
Creo que por una parte hay una explicación “evolutiva”, entre los diferentes sesgos cognitivo que tenemos, uno de los más característicos es nuestra “aversión a las pérdidas” y a un fracaso lo vemos como algo negativo, como una pérdida y huimos de todo lo que represente “perder”; Para entender este punto con ejemplos más cercanos que todos conocemos, o porque los vivimos o porque los vimos, nos preguntemos: ¿cuántos ejemplos de proyectos siguen y siguen hasta terminarse todo el presupuesto aunque sepan que no funciona? Pero…no quieren terminarlo porque no quieren “perder” el tiempo y recursos invertidos y porque su líder va a quedar mal, esto es: va a “perder” su buena reputación; Y esto pasa no solo a nivel laboral, también a nivel personal: podemos llevar un matrimonio de 20 años, y sabemos que ya no funciona, que nos hacemos daño, pero NO queremos separarnos porque NO queremos “perder 20 años de nuestra vida”….aunque racionalmente entendamos que continuar esa relación nos va a “matar” ( y muchas veces es ¡literal!).
Y por otra parte, creo que es desconocimiento y falta de comprensión de esta distinción de “contextos” con sus respectivos tipos de fracasos que hace Edmondson; Generalmente, quienes lideran cambios en una organización, quizás propio de que están todo el tiempo inmersos en ese mismo contexto, no suelen tomar distancia y observar que aun en la misma compañía no todos los contextos (tanto temporal, como espacial, por ejemplo) son los mismos y por eso no tienen presente que hay “contextos complejos” y que hay “contextos fronterizos” y que la características en común que comparten ambos contextos es justamente su nivel de “imprevisibilidad” con los consecuentes riesgos que eso implica, cuando digo riesgo quiero decir que las cosas pueden salir mal;
Todo eso NO se suele considerar, solo se tiene presente la primera categorización: “contextos previsibles”, que significa pensar en procesos, especificaciones, habilidades determinadas, etc, y creo que ahí está la explicación del porque muchas veces cuando se recomienda la “aceptación de los fracasos”, la cara de un director es de espanto, de enojo y/o de negación y es porque por su mente seguramente pasa el siguiente pensamiento: “¿Por qué aceptar los fracasos? Los procesos están claros y se conocen, son públicos y se capacitó a toda la gente; Solo deben seguirlos ¿Cómo que se pueden equivocar? ¿los procesos están mal o desactualizados? ¡Que se arreglen y actualicen!, ¿la gente no lo conoce aún o se olvidaron?, ¡que se capaciten de nuevo!, ¿faltan ciertas habilidades? ¡Que se contrate gente!” En otras palabras, que se evite el fracaso a toda costa, pero esas y muchas otras medidas (que pasa por la mente del director a quien se recomienda que “viva” con los fracasos) no son suficientes …
Necesitamos entender que la complejidad permea cada paso que damos, muchos momentos y situaciones están cubiertas de ambigüedad e incertidumbre, se forman y desarman equipos, se presentan problemas u oportunidades no vistos antes, y las personas están en el centro, con sus acciones, inacciones, decisiones y falta de decisiones, iniciativas y ausencia de las mismas y ya vimos que siempre que haya personas estaremos frente a sistemas complejos y habrá inevitablemente algunos fracasos, ¿la mejor forma de gestionar la complejidad? No suprimiendo ninguna conversación, porque son esas continuas conversaciones las que nos permitirán atender a tiempo esas “pequeñas fallas desapercibidas” que terminan siendo el origen de los fracasos en este contexto;
Y necesitamos entender que si queremos innovar, debemos ir a explorar la frontera y tomar consciencia de lo que significa estar en la frontera, todos queremos innovación, pero también queremos que en el primer intento salga todo perfecto, aun no entendemos que explorar la frontera significa hacer camino, no hay respuestas, no hay conocimiento aun, pero en el “hacer” tendremos y/o descubriremos respuestas (aunque las cosas no salgan como lo planificado) y también necesitamos tomar consciencia de que el principal valor de estar en la frontera es el permitirnos evolucionar y por ende, ganar mejores condiciones de adaptabilidad.
De este primer análisis del trabajo de Edmondson me llevo dos conclusiones:
Primero, necesitamos que los líderes/gerentes se armen de valentía y determinación para enfrentar y desterrar ese falso dilema de que si respondo de forma comprensiva a los fracasos voy a estar creando un ambiente laxo, donde todo valga y los errores se multipliquen; Ya vimos que esto terminó siendo un falso supuesto sin evidencia empírica, (me recuerda a cuando hace un tiempo reflexionábamos sobre otro falso supuesto: que las mujeres no ascienden a los boards porque ponen como prioridad sus familias). Acá entra a jugar una de las prácticas que recomienda Edmondson, para impulsar la seguridad psicológica, y esta es “responder de forma productiva”, mas específicamente cuando habla de “abrazar al mensajero”, hay muchas fallas o reveses o problemas que NO nos gustará escuchar, no obstante hay que agradecer y apreciar que la gente lo exprese, porque es la única forma de tomar acciones.
Segundo, necesitamos un cambio de paradigma, y no uno que pase de considerar todos los fracasos como malos (tal cual pasa hoy en día) a uno que considere todos los fracasos como bueno (porque no es así), sino un paradigma que reconozca que se convive de forma simultanea con fracasos malos (que buscaremos eliminar) y fracasos buenos, y esto es así, porque en la mayoría de las organizaciones encontramos la simultaneidad de trabajo rutinario, complejo y fronterizo y los líderes deben aprender a trata de forma diferente cada uno de esos contextos y obviamente también los reveses deben ser tratados de forma diferente. Y acá también juega la práctica de “responder de forma productiva”, en especial lo referente a “desestigmatizar el fracaso” porque…no todos los fracasos son malos 😊
Ps. Artículos relacionados.
Diseñando Fracasos Exitosos (II): Aprendizaje e Innovación
¿Qué significa la “Seguridad Psicológica”?
Hacer lo suficiente (I): Contexto
De qué hablamos cuando hablamos de “evolucionar” (organizaciones)
