Diseñando Fracasos Exitosos (II): Aprendizaje e Innovación
En el artículo de la semana pasada compartí 4 puntos que habían llamado mi atención de este trabajo de investigación realizado por la profesora Amy Edmondson sobre como fracasan y aprenden las organizaciones; Algo que ella continuamente repite es que NO es nada fácil aprender de los fracasos porque requiere de la disciplina necesaria y constante para implementar un ciclo de aprendizaje, y este es el quinto punto que me llamó la atención y que comparto a continuación.
Ciclo de aprendizaje e innovación: detección, análisis y experimentación
i) DETECCIÓN DE LOS FRACASOS
Edmondson nos comenta que los “fracasos grandes”, costosos y dolorosos son “fáciles” de identificar, pero es todo lo contrario lo que sucede con las “pequeñas fallas”, aquellas que no parecen que causarán un daño obvio o inmediata, y justamente por eso no se detectan y crecen y crecen hasta que llegan a un desastre es decir, a convertirse en esos “fracasos grandes”; El desafío está en dar visibilidad a estas fallas pequeñas, porque son difíciles de identificar.
¿Y por qué no se da visibilidad a estas fallas cuando son aún pequeñas y manejables? ¿por qué son difíciles de identificar? Porque a nadie le gusta dar malas noticias, ¡mucho menos dárselas a tu jefe! Edmondson continuamente enfatiza que los líderes deben impulsar la seguridad psicológica para que la gente hable, y una de las prácticas para impulsar esta confianza es “desestigmatizar el fracaso” eliminar el estigma del fracaso; y otra de las prácticas es “abrazar al mensajero”: mostrar curiosidad, humildad y gratitud a lo que la gente dice; Esto nos lleva a concluir que el “cómo” respondemos a esos mensajes preliminares sobre esas pequeñas fallas que comienzan a observarse, se vuelve una pieza clave en esta etapa, donde se necesita un liderazgo que inspire: confianza para mantener un juicio crítico, seguridad para hablar y valentía para actuar (aun cuando no tengas el apoyo de nadie).
Un caso que estudió en extenso Edmondson fue la explosión del Transbordador espacial Columbia, en 2003, y nos dice lo siguiente:
“Los gerentes de la NASA pasaron unas dos semanas minimizando la seriedad de un pedazo de gomaespuma que se desprendió del lado izquierdo del transbordador en el lanzamiento. Rechazaron las peticiones de los ingenieros para resolver esa situación ambigua (que podría haberse hecho haciendo una fotografía satelital del transbordador o pidiendo a los astronautas que llevaran a cabo una caminata espacial para inspeccionar la zona en cuestión), y el gran fallo pasó en gran medida desapercibido hasta sus consecuencias fatales 16 días después. Irónicamente, la creencia compartida pero infundada entre los directores de programas de que no podían hacer nada contribuyó a su incapacidad para detectar el fracaso. Los análisis posteriores a los eventos sugieren que podrían haber tomado medidas fructíferas. Pero claramente los líderes no habían establecido la cultura, los sistemas y los procedimientos necesarios”
Hace un par de semanas atrás, en Netflix se estrenó la serie “Challenger: El vuelo final” (ver trailer abajo), que narra la historia de otro “error” de la NASA: la explosión, del transbordador Challenger el 28 de enero de 1986; Ese viaje tenía la particularidad de que una de las astronautas, era una maestra, eso lo hizo muy famoso a ese proyecto, y lo que lo hizo inolvidable fue su explosión a los pocos segundos de despegar, transmitida en directo a miles de telespectadores. La serie tiene 4 capítulos, con testimonios de casi todas las partes involucradas (que aún viven), y retomando con lo que venimos hablando, me parece profundamente revelador y para reflexionar, dos cosas: primero, que la falla que llevo a la explosión SI estaba detectada previo al lanzamiento y segundo, que varias personas, que en ese entonces aprobaron la decisión de que ese vuelo se haga, cuando NO estaban dadas las condiciones (por esa falla detectada), se muestran arrepentidos de ese apoyo que dieron o del silencio en el que se mantuvieron; creo que estos dos puntos reflejan claramente una ausencia total de “seguridad psicológica” aun cuando había vidas en juego, todo lo cual se repitió en el 2003 con el transbordador Columbia. (en esta nota se puede leer un buen resumen de la serie)
ii) ANÁLISIS DE LOS FRACASOS
Analizar los fracasos requiere, además de decisión, de muchísima disciplina y por eso no es una tarea simple ni rápida: es necesario llegar a la causa raíz y como muchos no lo hacen, se quedan con análisis “engañosos”.
¿Por qué es difícil llegar a la causa raíz? Acá es muy interesante la explicación que nos da Edmondson, ella nos dice que la dificulta estriba en que se debe enfrentar un doble desafío:
a) Desafío Emocional, tanto a nivel individual como organizacional. ¿Qué pasa a nivel individual? A nadie le agrada analizar sus propios errores, te afecta la autoestima, te socava la autoconfianza (y sin duda acá también entra a jugar lo que ya hablamos en el artículo anterior: el sesgo de aversión a la pérdida, nadie quiere perder nada); ¿Qué pasa a nivel organizacional? A los gerentes se le reconoce cuando se enfocan en la toma de decisión rápida, la acción inmediata y obviamente su éxito, esto es: reconocemos siempre la eficiencia, muy pocos son reconocidos por una reflexión meditada, por haber recurrido a la indagación, con apertura, paciencia y tolerancia a la ambigüedad causal, todo esto es considerado “lento”, ineficiente y no se suele fomentar, por ende no se reconoce, ¡pero es justamente esto lo que se requiere para hacer un análisis que llegue a la causa raíz de los fracasos!
b) Desafío Cognitivo, a todos nos cuesta aceptar explicaciones alternativas a nuestras creencias, nuestro instinto natural es ir primero por aquellas evidencias que apoyan nuestras creencias existentes. Esto es algo que se conoce como el “sesgo del status-quo”: preferimos mantenernos a lo que es cómodo y familiar (lugares, creencias, elecciones anteriores y rutinas establecidas), pero para llegar a la causa raíz debemos navegar lo “incómodo”, adentrarnos en explorar aquellas creencias con las que no acordamos y/o que aún no conocemos.
“Motivar a las personas a ir más allá de las razones de primer orden (no se siguieron procedimientos) para comprender las razones de segundo y tercer orden puede ser un desafío importante. Una forma de hacerlo es utilizar equipos interdisciplinarios con habilidades y perspectivas diversas. Las fallas complejas en particular son el resultado de múltiples eventos que ocurrieron en diferentes departamentos o disciplinas o en diferentes niveles de la organización. Comprender lo que sucedió y cómo evitar que vuelva a suceder requiere un análisis detallado y una discusión en equipo.
Un equipo de destacados físicos, ingenieros, expertos en aviación, líderes navales e incluso astronautas dedicó meses a un análisis del desastre de Columbia. Ellos establecieron de manera concluyente no sólo la causa de primer orden, un pedazo de gomaespuma había golpeado el borde delantero del transbordador durante el lanzamiento, sino también causas de segundo orden: Una jerarquía rígida y una cultura obsesionada con el calendario en la NASA hizo especialmente difícil para los ingenieros hablar de cualquier cosa que no fuera de las preocupaciones más sólidas y fundadas”
iii) PROMOVIENDO LA EXPERIMENTACIÓN
“Los investigadores en ciencias básicas saben que, aunque los experimentos que realizan ocasionalmente darán lugar a un éxito espectacular, un gran porcentaje de ellos (70% o más en algunos campos) fracasará. ¿Cómo se levantan de la cama por la mañana? Primero, saben que el fracaso no es opcional en su trabajo: es parte de estar en la vanguardia del descubrimiento científico; Segundo, mucho más que la mayoría de nosotros, entienden que cada fracaso transmite información valiosa, y están ansiosos por obtenerla antes de que la competencia lo haga”
El ciclo de aprendizaje de los fracasos termina cuando se llega a este tercer paso, que sin duda pocos lo hacen: hacer experimentos de forma sistemática o en otras palabras: “producir” fracasos de forma estratégica.
¿Cómo son esos experimentos? Edmondson nos dice que en general, los experimentos que hacen muchas compañías, también conocidos como “pilotos” tienen dos características: a) se busca crear las condiciones “optimas” para tener “éxito” asegurado desde el inicio y b) ese éxito es reconocido (de ahí el desafío emocional a nivel organizacional que veíamos más arriba). Pues bien…ella considera que ambos puntos son la razón por la cual muchos pilotos al ser escalados simplemente ¡fracasan!
¿Cuál es su propuesta? Reformular ambos puntos. Primero, no se trata de crear las condiciones óptimas para probar que todo irá bien, sino de mantener aquellas “condiciones representativas” para producir conocimiento sobre lo que NO funcionará, el valor está en descubrir todo lo que podría salir mal;
Segundo, es necesario cambiar “qué” es lo que se reconoce y recompensa, hoy se reconoce el éxito del piloto (por eso crean las mejores condiciones para ser exitoso) y en realidad hay que comenzar a reconocer la información valiosa que se genera, esto es: producir fracasos inteligentes.
Edmondson nos cuenta que con frecuencia le hacen la siguiente pregunta: ¿todos los fracasos que se diseñen … serán “inteligentes”? Y ella responde con un “NO”, porque para que un fracaso sea considerar “inteligente” debe reunir una serie de elementos, que son los siguientes:
1- La oportunidad por explorar es significativa
2- El resultado será informativo
3- El costo y el alcance son relativamente pequeños
4- Los supuestos clave están explícitamente expresados
5- El plan probará esos supuestos
6- Los riesgos de fallar están entendidos y se mitigan en la medida de lo posible
Y además, para asegurarnos que estamos implementando un piloto que realmente resultará en un “fracaso inteligente”, nos recomienda hacernos las siguientes 4 preguntas y en todas responder con un “SI”:
1. ¿Se está probando el piloto en circunstancias típicas/ representativas (en lugar de condiciones óptimas)?
2. ¿Es el objetivo del piloto aprender tanto como sea posible (en lugar de demostrar el valor de la oferta propuesta)?
3. ¿Está claro que las evaluaciones de remuneración y rendimiento no se basarán en un resultado exitoso del piloto?
4. ¿Se introdujeron (o se van a introducir) cambios explícitos como resultado de la prueba piloto?
Detectar y analizar fracasos son pasos sumamente importantes para aprender… pero no son suficientes para innovar, si esto es lo que se busca: necesitas explorar y llegar a la frontera;
La innovación no es azarosa, sino que es el resultado de un trabajo disciplinado, intencionado, continuo y sistemático en hacer experimentos y generar fracasos inteligentes;
Cambiar la mentalidad sobre los fracasos implica un trabajo ineludible a nivel cultural ¿por qué? Porque se requiere de líderes que enfrenten los desafíos emocionales y cognitivos que implican aprender de los fracasos, líderes que impulsen prácticas de respuesta productivas (desestigmatizando el fracaso y “abrazando al mensajero”), líderes que entiendan que hay un espectro de razones para fracasas porque los contextos son diferentes (aun dentro de las actividades de una misma compañía) y líderes que aprendan a dar respuestas diferentes, esto es: reducir los fracasos evitables en contextos previsibles; anticipar y mitigar los fracasos inevitables en contextos complejos y promover los fracasos inteligentes en la frontera.
Ps1. En este link pueden acceder a la traducción al español y resumen que hice de este artículo (También encontrarán un documento con la versión en inglés)
Ps 2. Artículos Relacionados
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