El “contexto” y su impacto en los desafíos de transformación
Hace un tiempo, compartía en este post los principales issues que observaba en las compañías cuando comienzan su proceso de transformación. Y como curiosidad comentaba que esos puntos son bastante comunes a todas las organizaciones, independientemente de su tamaño y de su rubro de negocio.
En estos días pasados, cuando reflexionaba sobre el “coach renacentista”, agregaba un comentario a este tema de los issues, y decía que a medida que avanza una transformación, hay algunos de estos issues que van tomando más preponderancia con respecto a otros. ¿Y de qué dependía esto? Seguramente debo analizar más el tema, pero con una rápida vista a 2 ejemplos (que comparto abajo, de transformaciones en las que estuve involucrada) llegué a la siguiente conclusión: el contexto IMPORTA.
Obviamente mi conclusión no es nada nuevo, hace ya tiempo que muchos estudios vienen hablando de la importancia de entender y trabajar con el “contexto” de cada lugar, no obstante, me parece muy interesante verlo en vivo y directo (por decirlo así).
Veamos los ejemplos, que pertenecen a compañías diferentes en tamaño y rubro de negocio: estos 2 aspectos ya nos van marcando un “contexto” diferente para cada caso.
¿Qué encontramos en común? El rol de los líderes en crear seguridad psicológica para su gente. Eso es algo tan vital y tan difícil que se mantiene a lo largo de una transformación, independientemente del contexto (la columna de la derecha de ambos casos)
¿Dónde vemos la diferencia? Luego de 6 u 8 meses de trabajo, los issues que su gente más repite con preocupación, porque se mantienen y dificultan el cambio son los siguientes:
En el ejemplo 1, hablan de “capacidades”, es decir necesitan gente, lo cual deja como primera impresión de que son “una compañía pequeña”; y también dicen tener problemas con la “visión”, dejando la impresión de que están “dispersos” que no entienden hacia donde van…
En el ejemplo 2, parece que no tienen muchos problemas…solo la “disciplina” ….
A simple vista, pareciera que el caso 2 está más avanzado que el caso 1. Pero la realidad es diferente, mejor dicho, es exactamente al revés: porque son contextos diferentes, y eso trae aparejado: a) desafíos diferentes y/o b) “intensidad” diferentes de los mismos desafíos.
El ejemplo 1, es una compañía pequeña (tal como se puede intuir rápidamente cuando se ve su issue de “capacidades”), es joven (nació a mediados de los 80’), conformada con alrededor de mil personas, pero que SI se tomaron muy en serio esto de implementar una dinámica donde su gente este “enfocada” en la entrega de valor, por ende: al no estar dispersos como antes en 100 proyectos diferentes, ahora sienten que necesitan más personas. De todos los casos que he trabajado, fue la primera compañía que encontré, donde tenían sumamente claro su visión…PERO… ¿Por qué no lo parece? La explicación es muy simple: es una compañía de la industria financiera, y todos sabemos que los cambios tecnológicos impactan con más fuerza en este sector, y eso les hace pensar continuamente hacia donde van y en que se van a convertir.
El ejemplo 2, es una compañía global, tiene 16 veces más empleados que el ejemplo de arriba; y a diferencia del caso 1 no se cuestionan mucho la visión ¿por qué será? Ensayo una posible respuesta: son una compañía del sector alimenticio, y eso me hace suponer que su lógica es que, por más cambios en el mundo, el ser humano seguirá buscando alimentos. Tampoco se cuestionan la “capacidad”, pues son muchos, por ende: gente para trabajar no les falta. Pero lo que si se quejan es de la “disciplina” para mantener en el tiempo las nuevas formas de trabajo. ¿y de donde viene la “disciplina”? de sus líderes! Por ende, este punto está directamente relacionado a los 4 puntos de la derecha de esa imagen. A diferencia de la “juventud” del caso 1, acá ya no son tan jóvenes, como compañía nacieron a mediados de los 40’, con un top management que tiene un mindset y comportamientos en la antípoda de lo que se busca hoy en día, por ende, su camino de conversión será más largo y con el estilo de liderazgo habrá que trabajar de una forma más intensiva.
De estas 2 historias se pueden hacer varios análisis más, no obstante mi intención ahora era simplemente dejar en evidencia la importancia central que juega el “contexto”, con el fin de que:
a) observemos atentamente los desafíos que emergen en cada momento y lugar para dedicarle mayor reflexión, conversación y trabajo
y b) recordar que los “frameworks” son guías, cuyo éxito depende de su “customización” a cada realidad, por eso los “modelos de transformación” de cada organización deben ser ideado de manera que refleje sus particularidades. Creo que este último punto es muchas veces olvidado, quizás porque nos volvemos muy “teóricos” y queremos hacer todo “by the book”.
Ps: Posts relacionados
