El valor de la “ineficiencia”
“La eficiencia funciona muy bien cuando se puede predecir exactamente lo que vas a necesitar. Pero cuando aparece lo anómalo o inesperado (…) entonces la eficiencia ya no es tu amiga”
Margaret Heffernan nos cuenta en esta charla cuales son las habilidades necesarias hoy en día para navegar en un mundo impredecible, y nos da una perspectiva que seguramente causará cierta sorpresa (o al menos fue ese mi caso): hace un llamado a ¡revalorizar la ineficiencia!
¿En qué basa su planteo? Haciendo una observación del contexto actual, donde vemos que lo inesperado se vuelve la regla, todo cambia muy rápido, y muchas veces son esos cambios pequeños los que terminan teniendo impacto desproporcionado, en otras palabras: “el leve aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo” y no hay ejemplo más oportuno hoy en día que el Covid-19.
¿Y cuál es el impacto de todo esto? ¡Muchos! Pero rescatemos los dos principales que obligan a un cambio de mentalidad radical: primero, cualquier pronóstico queda invalidado súbitamente y segundo, reflexionar o aprender de las experiencias del pasado ya no es suficiente.
Y sobre estos dos puntos podríamos cuestionarnos bastante, como por ejemplo, ¿cuánto tiempo las organizaciones invierten en “pronósticos” con el fin de “predecir” lo que realmente sucederá? Es decir, hacer pronósticos con el fin de “imaginar” escenarios futuros y preparase para los mismos, está bien, en realidad, eso está muy bien (hoy en día, con covid-19, muchos gobiernos hacen “pronósticos” de futuros escenarios; Y son justamente los pronósticos más sombríos los que rápidamente impulsan la acción, pero ¡NADIE quiere que esos pronósticos sombríos se cumplan! Solo quieren conocerlos para prepararse mejor). El problema es cuando hacemos pronósticos para “predecir” lo que sucederá, porque olvidamos que en los sistemas complejos (donde los humanos nos movemos) no se pueden predecir, solo se pueden gestionar. Por otra parte, ¿Cuánto tiempo se invierte en análisis o debates mirando hacia el pasado para resolver situaciones que NO se vivieron antes? Se vuelve necesario superar esa “parálisis por exceso de análisis” y “empezar a pensar con las manos”, actuar o, como diría el profesor Otto Scharmer: “aprender del futuro que va emergiendo”.
Veamos lo que nos dice Heffernan:
“La eficiencia no solo no nos ayudará, específicamente socava y erosiona nuestra capacidad de adaptación y respuesta”
“Y, si la eficiencia ya no es nuestro principio rector, ¿cómo debemos abordar el futuro? ¿Qué tipo de pensamiento realmente nos va a ayudar? ¿Qué tipo de talentos debemos estar seguros de defender? Creo que, donde en el pasado solíamos pensar mucho en un modelo de gestión ‘just in time’ (justo a tiempo), ahora tenemos que empezar a pensar en el ‘just in case’ (por si acaso)”
Y para respaldar su argumento comparte diferentes casos, de quienes están “experimentando” hacer cosas diferente, todos los casos son muy interesantes, pero yo acá sólo tomo 3 de ellos, que de alguna forma reflejan acciones de diferentes ámbitos y dimensiones.
Ejemplo 1: es a nivel social y global, aclaro que esta charla fue dada en un evento de julio de 2019, es decir aún no había llegado el covid-19, pero ahí ya compartía un caso que ahora tiene un rol importante.
“(…) La Coalición para la Preparación de Epidemias, CEPI. Sabemos que habrá más epidemias en el futuro, pero no sabemos dónde ni cuándo ni qué. Y no podemos planificar. Pero podemos prepararnos. La CEPI está desarrollando múltiples vacunas para múltiples enfermedades, sabiendo que no pueden predecir qué vacunas funcionarán o qué enfermedades estallarán. Algunas de esas vacunas nunca se usarán. Eso es ineficiente. Pero es robusto porque ofrece más opciones, y significa que no dependemos de una sola solución tecnológica. La capacidad de respuesta epidémica también depende enormemente de personas que se conocen y confían las unas en las otras. Pero desarrollar esas relaciones lleva tiempo, tiempo que siempre es escaso cuando estalla una epidemia. Entonces la CEPI está desarrollando relaciones, amistades, alianzas sabiendo que algo de eso nunca será utilizado. Eso es ineficiente, una pérdida de tiempo, tal vez, pero es robusto”
Justamente, en estos días, leía una nota sobre CEPI y el trabajo que vienen haciendo para frenar covid-19 (vean “Una estrategia mundial contra la Covid-19”), y ahí aprendí que esta coalición fue impulsada hace 3 años por la fundación Gates y varios gobiernos con el fin de invertir en I+D para acelerar el proceso de desarrollos de vacunas, y por eso el trabajo que vienen haciendo hoy cobra relevancia, porque no deben comenzar de cero, sino que tienen una base de investigación y experimentos que les puede facilitar acortar los tiempos para crear una vacuna.
Ejemplo 2: es un caso deportivo y a nivel local, se trata de un equipo de rugby inglés: los Saracens.
“El gerente y el coach vieron que todo el entrenamiento físico que hacen y la preparación basada en datos que hacen se ha vuelto genérico. Realmente, todos los equipos hacen exactamente lo mismo. Y se arriesgaron con un experimento. Se llevaron a todo el equipo, incluso en la temporada de partidos, a viajes para esquiar y para observar proyectos sociales en Chicago. Esto era caro, lento, y podría ser algo arriesgado poner a un montón de jugadores de rugby en una pista de esquí, ¿verdad?
Pero encontraron que los jugadores regresaron con renovados lazos de lealtad y solidaridad. Y ahora, cuando están en el campo bajo una presión increíble, manifiestan lo que el gerente llama el “antídoto”, que es una presencia de ánimo, una dedicación determinada e inquebrantable de uno al otro. Sus oponentes están asombrados de esto, pero son todavía demasiado esclavos de la eficacia para intentar hacer algo similar”
Ejemplo 3: es un caso a nivel corporativo, de una compañía tecnológica llamada Verve.
“Su CEO medía casi todo lo que se mueve, pero no podía encontrar nada que marcara alguna diferencia en la productividad de la empresa. Entonces ideó un experimento que llamó “Semana del Amor”: una semana entera donde cada empleado tiene que buscar realmente cosas inteligentes, útiles e imaginativas que hace una contraparte, decirlo y celebrarlo. Se necesita mucho tiempo y esfuerzo. Mucha gente lo llamaría distracción. Pero realmente energiza el negocio y hace que toda la empresa sea más productiva”
En el último post hablaba sobre el objetivo de “adaptación” que tiene una evolución, y planteaba que es ahí donde deben aspirar llegar las compañías, y sin duda, cuando se inician procesos de re-diseño organizacional, se ven muchas acciones que se pueden tomar a fin de lograr ese objetivo, y lo que me llamo la atención de esta charla, es no solo lo “contra-intuitivo” de su planteo, sino que da luz de acciones que se pueden tomar a fin de evolucionar.
“Preparación, coalición, imaginación, experimentos, valentía… en una época impredecible. Estas son fuentes tremendas de resiliencia y fortaleza. No son eficientes, pero nos dan capacidad ilimitada para la adaptación, variación e invención”
Todas las compañías buscan ser “únicas” y/o “diferentes” …pero terminan haciendo lo que todas las demás hacen (como se narra en el equipo de Rugby de arriba), quizás lo que hace falta considerar es que llegó el momento de hacer lo que nadie hace o lo que todos los demás temen hacer y cuando esto suceda, recién entonces estarán siendo “diferentes”.
Si analizamos con detenimiento los planteos de Heffernan, en realidad no son acciones ineficientes, sino que son iniciativas difíciles de “medir” o difíciles de medir de forma inmediata, o de la forma “normal” de medir, que siempre terminan siendo métricas que me muestre un constante crecimiento; Y esto me hace recordar a lo que compartía hace unas semanas, sobre la diferencia entre “crecer” y “progresar”: aun estamos lejos de “vivir” esa diferenciación.
También pensaba cuando les recomiendo a los CEO que su función es “Inspirar” y todas las acciones que ahí les detallo ¿Cómo las miden? ¿cómo medís los 5 minutos que le dedicas a alguien y que le cambias la vida?. Estamos tan cegados con la eficiencia que todo lo que no produzca resultados inmediatos tangibles lo descartamos, porque no lo podemos medir y repetimos como mantra “lo que no se mide, no se puede mejorar”, pero también hace un tiempo hablaba de la necesidad de cuestionar supuestos o estos “mantras” tan extendidos.
Probemos cuestionar esta última frase: fue dicha a fines del siglo XIX, por William Thomson Kelvin, un físico-matemático, cuyo foco de trabajo fue la termodinámica (y también tuvo grandes contribuciones para el servicio de telegrafía transatlántica), y acá viene lo interesante, la frase completa es:
“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”
Al conocer el origen y la frase completa, me quedé pensando en dos cosas, primero, que esta famosa frase no nos llegó completa, curiosamente se “perdió” en el camino lo que considero la parte más importante de esta idea: la causa raíz de muchísimos problemas que se encuentran hoy en día en los proyectos o trabajo en general es justamente que se pide medir algo que NO está definido, y segundo, su origen viene del mundo de las ciencias exactas, cuya naturaleza cuantificable no se discute, por ende es fácil pedir métricas y más métricas, pero ¿qué sucede con los campos donde es difícil medir lo “Intangible”?.
Seguro muchos conocerán esta otra frase:
“No todo lo que se puede contar cuenta, y no todo lo que cuenta se puede contar”
La dijo el sociólogo William Bruce Cameron en 1963, es un pasaje de su libro “Informal Sociology: A Casual Introduction to Sociological Thinking” y también vemos que la frase completa no nos llegó, y dice así:
“Sería bueno si todos los datos que requieren los sociólogos pudieran enumerarse porque entonces podríamos ejecutarlos a través de máquinas IBM y dibujar gráficos como lo hacen los economistas. Sin embargo, no todo lo que se puede contar cuenta, y no todo lo que cuenta se puede contar”
Creo que las ideas y experiencias que comparte Heffernan hay que analizarlas a la luz de esta frase, y de esta forma no nos limitaremos a hacer solo aquello que si se puede medir “productivamente”, sino que nos animaremos a hacer aquello que realmente “cuenta”.
Finalmente, para enfatizar lo que realmente “cuenta” me quedo con esta idea que compartía el profesor Edgar Morin, en una entrevista reciente (ver “Vivimos en un mercado planetario que no ha sabido suscitar fraternidad entre los pueblos”)
“Se debe distinguir la excepcionalidad impuesta por el virus de las condiciones normales. Ahora no tenemos elección. Pero conservar el contacto humano, directo, entre profesores y alumnos es fundamental. Solo un profesor que enseña con pasión puede influir realmente en la vida de sus estudiantes”
Los experimentos fallidos o que no se pueden medir, pueden parecer ineficientes, pero son los que a la larga te convierte en una organización adaptable y más humana; Tomarte unos minutos para pausar, dejar de correr, dar un agradecimiento y tener una conversación abierta, inspirar confianza y pasión, también puede parecer ineficiente porque no lo puedes medir, pero es justamente eso lo que marca la “diferencia”, porque TE cambia la vida y LE cambia la vida a todas aquellas personas con quienes (¡realmente!) “conectaste”.
Ps. En estos link hay otras charlas interesantes de Margaret Heffernan.
