Hacer lo suficiente (I): Contexto
“Alrededor del 50% de las iniciativas de transformación en marcha, son suspendidas o abandonadas” (Fuente: IDG Research-Challenge of Change report)
“No más de 1 de cada 4 programas de cambio cumplen sus objetivos: (Mckinsey) el 23% de los encuestados informó un mejor rendimiento después de una transformación digital; (Bain) el 20% de los programas de transformación logran los resultados esperados; (BCG) el 25% de los programas de cambio complejos logran sus objetivos” (Fuente: webinar de Gary Hamel)
Hace un par de semanas atrás, explicaba mi visión sobre por qué hay que cambiar la forma de trabajo y por dónde empezar; Y un par de meses atrás compartía mi punto de vista sobre el significado y el impacto de las iniciativas de evolución en organizaciones que son pioneras en nuevas prácticas de trabajo; Ahora quisiera plantear cual considero que es un modelo adecuado para guiar las iniciativas de transformación, basado en mis experiencias, observaciones y reflexiones. Es decir, ante la pregunta: ¿Qué modelo seguir para cambiar la forma de trabajo? La respuesta que daría es la que comparto en este artículo y en el siguiente.
Ante los números introductorios de este artículo, quizás la pregunta que primero se nos viene a la mente es: ¿Qué estamos haciendo mal? Por mi experiencia, llegué a la conclusión que no se trata de que “algo” se está haciendo mal, porque lo cierto es que, en cualquier intento de cambiar un hábito, lo que se haga ya es bueno, el intentarlo ya es bueno, entonces creo que lo que está sucediendo es simplemente que NO se está haciendo lo suficiente, ¿qué quiero decir?
Hoy nos encontramos ante un escenario donde muchas organizaciones ya llevan años hablando sobre el cambio e intentando iniciativas de transformación; Ya muchas tienen incorporado en su “discurso” este concepto de que se trata de un “cambio cultural”, lo cual es algo bueno, en realidad es algo ¡Muy Bueno!, PERO…no es suficiente ¿por qué? Porque muchas limitan la idea de “cultura” a los equipos, sólo a los equipos… entonces hablan de los comportamientos de los equipos, los procesos que deben seguir los equipos, las actitudes y mentalidades de los equipos….se quedan con “los equipos”…y se olvidan de los líderes cuyo comportamiento (y esto ya lo vimos en repetidas oportunidades: link, link y link) dejan su impronta y marcan la tendencia que seguirán su gente, y se olvidan del contexto (que también vimos en varias oportunidades: link, link y link) que influye en gran medida en nuestros comportamientos.
Entonces si nos preguntamos ¿Cuál es un modelo adecuado para guiar un rediseño organizacional, una transformación, una evolución? Una primera parte de la respuesta ya todos la tenemos: trabajar con la cultura; La segunda parte de la respuesta tiene que ver con el “cómo” trabajamos, y es acá donde comparto mis reflexiones, creo que necesitamos un modelo holístico que considere 3 pilares que están siempre presente y determinan una cultura: el Liderazgo, los Procesos y el Contexto; Considero que si estos pilares son considerados y trabajados de forma simultánea y continua, podremos pasar de un sistema quebrado a un sistema dinámico que fluye.
¿POR QUÉ EL SISTEMA ESTÁ QUEBRADO?
Hoy el sistema está quebrado porque no hay coherencia entre los 3 pilares: hay una profunda desconexión entre lo que se piensa y dice (liderazgo), con lo que se hace (procesos) y con el lugar donde se actúa (contexto);
Por una parte, si vemos el liderazgo, hace un tiempo cuando hablábamos que el vacío de las transformaciones es justamente el liderazgo a nivel top, comenzábamos a vislumbrar esta incoherencia: los cambios organizacionales que piden a su gente no van acompañado de cambios en su propio ser, en sus pensamientos, en sus aprendizajes, en sus acciones, toda esta falta de lógica y empatía elimina todo esfuerzo por inspirar confianza en su gente (esto también lo vimos en este post) y lo es más grave: lo desconecta al líder de su contexto;
Por otra parte, si vemos el contexto, recientemente hablamos del rol importante que este juega, y lo clave que es aprender a observarlo (para tomar mejores decisiones) y a crearlo: hoy no se están haciendo ninguna de las dos cosas, y creo que gran culpa la tiene i) el extendido “automatismo” en el que vivimos, ii) la falta de confianza que tenemos en nosotros mismo, esto es, entender el poder que tiene lo que hacemos y lo que dejamos de hacer y iii) una mentalidad que sigue creyendo en que se trata de “manejar” las personas y no en “gestionar” el ambiente donde las personas se mueven.
Y finalmente, si vemos los procesos, hace un par de semanas atrás veíamos las razones que hacen necesario el cambio organizacional y por qué los procesos hoy imperantes son un impedimento para evolucionar: la planificación inflexible y la centralización nos desconecta del “pulso” que nos da el contexto, porque nuestras respuestas o llegan tarde o simplemente no son las adecuadas y el comando-control deja ciego a los líderes, quienes no leen ni sienten el contexto en el cual, como vimos en el párrafo anterior, tienen una responsabilidad clave de trabajarlo impulsando las condiciones para que la gente florezca, esto es: fomenten y cuiden sus talentos y habilidades y den el mejor uso de las mismas.
¿CÓMO HACEMOS FLUIR EL SISTEMA?
Empezando por re-pensar cada uno de estos pilares, pero no de forma aislada sino de una forma que permitamos que emerjan los puntos que tienen en común y de esta manera facilitar su re-conexión. A continuación hacemos un ensayo de ese repensar en cada pilar.
CONTEXTO
Si definimos el contexto como el “conjunto de circunstancias y condiciones que rodean y determinan una idea, teoría, proposición, conceptos o hechos” (tomando la definición que nos da el profesor Carlos Gershenson), esto tendrá dos grandes impacto en nuestras decisiones y comportamientos;
Primero, necesitaremos tomar consciencia de que siempre vamos a estar inmersos en un contexto, por ende, el aprender a leerlo, entenderlo, percibirlo y trabajar “con” y “en el”, se vuelve algo vital.
Segundo, necesitaremos amplitud de vista para entender que las “circunstancias y condiciones” se las pueden percibir desde al menos 3 perspectivas:
i) Esencial: la esencia de cualquier contexto donde haya seres vivos es su “complejidad”, y una de las principales características de la complejidad es que no la puedes predecir y, por ende, no la puedes controlar, solo gestionarla, esto es, prepararte para adaptarte a lo incierto. Entender esta perspectiva explica por qué son inútiles los procesos de comando-control y las planificaciones inflexibles;
ii) Espacial: no es lo mismo estar en un país del sudeste asiático que estar en Sudamérica; no es lo mismo una empresa de retail, que una empresa de finanzas, no es lo mismo una compañía de 10 mil empleados a una de 500, no es lo mismo una compañía donde el 90% de la gente puede trabajar de forma remota, a una compañía donde el 90% de la gente debe interactuar “cara a cara” con el cliente final. Yo considero que todas las características que hacen distintivo a un “lugar”, tiene que ver con este contexto “espacial” y por eso, las variables del “espacio” ¡pueden ser muchas más!; Otro ejemplo: un board de dirección donde todos sus integrantes son hombres, de más de 50 años y todos con formación en negocios no será lo mismo a un board con diversidad de género, edades, formación y experiencias: ambos boards van a crear “espacios” diferentes. Entender esta perspectiva explica por qué no tiene sentido aplicar “recetas” de transformaciones “by the book” de lugares lejanos que no consideran las particularidades de nuestro espacio cercano;
iii) Temporal: no es lo mismo el inicio de la década de los ’80 (del siglo XX) al inicio de la década de los ’20 del presente siglo, donde la velocidad de los cambios lo marca el continuo avance tecnológico y la interconectividad global. Entender esta perspectiva explica por qué son inútiles los procesos de centralización y las planificaciones inflexibles.
“Si el hombre no ha de hacer más daño que bien en sus esfuerzos por mejorar el orden social, tendrá que aprender que en este, como en todos los demás campos donde prevalece la complejidad esencial, no puede adquirir el conocimiento completo que haría posible el dominio de los acontecimientos. Por lo tanto, tendrá que usar el conocimiento que pueda alcanzar, no para moldear los resultados como el artesano da forma a su obra, sino para cultivar un crecimiento proporcionando el entorno apropiado, de la manera en que el jardinero hace esto para sus plantas” (Fuente: Friedrich Hayek, párrafo final de su discurso de aceptación del premio Nobel de Economía de 1974)
No soy experta en “contextos”, solamente expreso lo que observo y seguramente los estudiosos del tema podrán darnos muchas más perspectivas (y los nombres correctos de las mismas) que las 3 que yo nombro aquí, no obstante mi intención es hacer evidente que si comenzamos considerar la variable “contexto” en nuestros planes de transformación y al menos estas 3 perspectivas para entenderlo y navegarlo, ya vamos a tener una visión y claridad bastante diferente a la que hoy se tiene al emprender estas iniciativas y por ende, las posibilidades de ver resultados exitosos y sostenibles también se incrementarán sustancialmente.
En el siguiente artículo trataremos como re-pensar los “Procesos” y el “Liderazgo”.
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