La incertidumbre nos da libertad
“Mi experiencia muestra que la pregunta que la gente hace más a menudo sobre el futuro es, esencialmente esta: ¿qué va a pasar? Pero es la pregunta equivocada porque no lo sabemos. La mayoría de las noticias son predicciones y conjeturas. (…) Entonces, la pregunta “¿qué va a pasar?” Simplemente te lleva a la especulación y la propaganda. La mejor pregunta es: “¿Qué podría pasar?”, “¿Qué podríamos hacer?”, “¿Qué deberíamos estar haciendo?”, “¿Cuáles son las opciones?” y “¿Cómo podemos explorarlas ahora?” (Fuente: “Creating your own future”)
Las palabras de arriba son de Margaret Heffernan, ya hablamos de ella hace un tiempo, cuando nos hablaba del “Valor de la Ineficiencia” en el marco de su reciente libro “Uncharted: How to Navigate the Future”; En este video que comparto abajo, mitad webinar y mitad entrevista, sintetiza muy bien el punto que es central en su planteo: lo inútil de las predicciones; ella suele decir que “el 80% de las predicciones son propagandas, son personas diciendo lo que quieren ellos que pase”, ¿y por qué dice eso? Porque se basa en estudios y proyectos de investigación que revelaron que un “experto” puede pronosticar de hoy hacia los próximos 400 días, no más de eso (pueden explorar sobre el “Good Judgment Project” del profesor Philip Tetlock) y el resto de quienes NO somos expertos, podemos pronosticar a lo máximo, por los próximos 150 días, en otras palabras: somos muy malos haciendo pronósticos…y todo esto es porque el futuro está mas allá de nuestro alcance, por la incertidumbre y complejidad.
“El Banco de Inglaterra reconoce que habrá futuras crisis bancarias, pero no puede decir cuándo ni por qué. Sus ejecutivos no son estúpidos; simplemente son sinceros sobre la navegación diaria de tsunamis de datos e interacciones, de los cuales algunos son significativos, mucho es oscuro y mucho no tiene sentido. El Banco reconoce que gran parte del sistema (los tuits de Trump, los juicios de corrupción en Corea, el brote de un nuevo virus) se encuentra más allá de su influencia. Los sistemas globales complejos incorporan una multitud de factores, cada uno de los cuales influye en los otros, pero no están controlados por una sola persona o nación. Solíamos ignorar estos sistemas, pero sus problemas se han vuelto nuestros ahora, cuando un banco al otro lado del mundo se cae o un gobierno cae”. (Fuente: Heffernan, Margaret. (2020). Uncharted. How to navigate the future. Introduction)
Y es cuando comienza a hablar de la “complejidad” donde encontré algo que me llamó la atención; si bien ya conozco la diferencia entre “complicado” y “complejo” (hace un tiempo lo traté en este post), ahora le escucho hacer un comentario que me da una perspectiva que yo no había considerado, pero que ahora al escucharlo me parece “pleno sentido común” 😊. Cuando pienso en “complicado” y “complejo” viene a mi mente la imagen de abajo:
Y quizás porque tengo presente esa imagen es que lo veo como “mundos separados”: cada vez que pienso o veo seres vivos (nosotros los humanos, animales, plantas) pienso en “complejidad” y cada vez que veo máquinas o estructuras inorgánicas o procesos repetitivos pienso en “complicado” … Pero Margaret dice: ambos mundos NO viven separados, conviven, y por eso los confundimos y terminamos tratando lo “complejo” como si fuese “complicado” … esto me “iluminó”.
“Nos hemos mudado de un mundo complicado a uno complejo. Los dos no son lo mismo. El entorno complicado es lineal, sigue reglas y es predecible; Al igual que una línea de montaje, se pueden planificar, gestionar, repetir y controlar. Se maximizan por rutina y eficiencia. Pero el advenimiento de la globalización, junto con las comunicaciones generalizadas, ha hecho que gran parte de la vida sea compleja: no lineal y fluida, donde los efectos muy pequeños pueden producir impactos desproporcionados” (Fuente: Heffernan, Margaret. (2020). Uncharted. How to navigate the future. Introduction)
¿En qué sentido digo que me “iluminó” este comentario? En primer lugar, porque pasé por alto que ambos mundos “conviven” y sin duda que eso suma más “complejidad” a los tiempos actuales 😊 y en segundo lugar porque entender que ambos mundos conviven adquiere enorme relevancia: ambos contextos al ser diferentes requieren enfoques y habilidades diferentes. Y es justo acá donde nos “perdemos”, porque el management actual mantiene dinámicas nacidas en los comienzos del siglo XX, con la estandarización taylorista y su “pronóstico, plan y ejecución”, que era muy apropiado para contextos “complicados”: en ese entonces los cambios en el mundo eran pocos y lentos y el trabajo de la gente era prácticamente manual, “mecánico”; pero cuando pasamos de un mundo relativamente complicado a uno en gran medida complejo se vuelve central hacer esta distinción, en especial en el mundo laboral actual que es diametralmente opuesto a lo que se vivía hace 100 años o hace 50 años, y lo que debemos aprender a preguntarnos es: ¿estamos frente a un problema complicado o complejo? ¿estamos frente a un proceso complicado o complejo?
Si estamos frente a un proceso “complicado”, con tareas repetitivas, de gran volumen, “mecánicas”, podemos usar la tecnología, automatizar y buscar la “eficiencia” que nos llevará a las entregas “just in time”; la eficiencia requiere de nuestra capacidad de hacer buenos pronósticos, lo cual es posible en procesos que se repiten, porque podemos practicar más y volvernos precisos en lo que predecimos y ser más eficientes; ¡PERO!…Si estamos frente a un proceso “complejo” no se va a poder “eficientizar” porque no se puede predecir, entonces ¿Qué se hace? Dos cosas: experimentos, para conocer como funciona el sistema y prepararnos para el “just in case”, para el cambio, para lo inesperado.
“El iPhone de Apple puede haber sido “diseñado en California”, pero hacerlo depende de materias primas y proveedores de Irlanda, Filipinas, China, Taiwán, Japón, Austria, Corea, Singapur, Tailandia, Alemania, Reino Unido, Países Bajos, Indonesia, Puerto Rico, Brasil, Malasia, Israel, República Checa, México, Vietnam, Marruecos, Malta, Bélgica y la mayoría de los Estados Unidos. Esta compleja cadena de suministro está diseñada para reducir costos, aprovechar las especialidades laborales, las condiciones de empleo, las fluctuaciones monetarias y las exenciones fiscales. Pero exponen a Apple (y fabricantes de dispositivos similares) a desastres naturales, disputas laborales, volatilidad económica, agitación social, conflictos religiosos, guerras comerciales y descontento político: todos los factores sobre los cuales la compañía no tiene control, poca influencia y previsión. Estamos tan deslumbrados por la complejidad adornada de tales sistemas de fabricación que olvidamos, o preferimos negar, que las contingencias se han multiplicado, la fragilidad ha proliferado, la predicción precisa se ha vuelto más difícil” (Fuente: Heffernan, Margaret. (2020). Uncharted. How to navigate the future. Introduction)
Primero. HACER EXPERIMENTOS.
No se trata de hacer grandes experimentos…sino pequeños ajustes y de esa forma voy conociendo cómo reacciona y opera el sistema, ese es el principal objetivo: aprender. Como ejemplo, Margaret nos habla de Buurtzorg, una compañía holandesa, de enfermeras que dan servicios a domicilio; Su CEO y fundador, Jos de Blok, entendió que lo que ellos hacían es “complicado” y “complejo” al mismo tiempo. Es complicado en todo lo que es papeles, registros, contratos y la asignación de las enfermeras, y toda esa parte se puede eficientizar, hacer más “lean”; PERO, la parte compleja es la que tiene que ver con los pacientes ¿por qué? Porque, aunque tengan las mismas condiciones todos responden de forma diferente y eso no se puede predecir, algunos se recuperan más rápido y otros deben ir y venir varias veces del hospital. Es decir: No se puede tratar como UN proceso cuando son dos. En el primero (proceso complicado) se busca hacer el mayor y mejor uso de la tecnología disponible y en el segundo (proceso complejo) se busca “el buen juicio y profesionalismo de la gente”.
¿Y qué experimento hicieron ellos para gestionar la complejidad? Así nos lo narra Margaret:
“Tomaron 10 enfermeras y 40 pacientes y dieron una única consigna: “hagan lo correcto” (“do the right thing”), nada de cronogramas, ni instrucciones, nada de nada. El experimento fue extraordinario, porque los pacientes se recuperaron en la mitad del tiempo, el costo bajo 30% y para los pacientes el ahorro fue inmenso, porque no tuvieron que volver al hospital. Cuando se le preguntó a Jos de Blok, qué fue lo que más le llamó la atención del experimento, su respuesta fue: “no tenía idea que sería tan fácil”, y además de no imaginarse que se podía tener tantos beneficios”.
Esta compañía comenzó a operar en el 2007 y hoy es un caso de éxito citado frecuentemente por la forma como se organiza y gestiona, justamente estos días, leía una nota en el último número de la Harvard Business Review que decía lo siguiente:
Creo que necesitamos más de los experimentos que cuenta esta historia, que tengamos un grupo de personas, y venga su jefe, y le plantee una situación, proyecto, desafío y que la única consigna que les dé sea: “hagan lo correcto” y que desde ese momento el jefe comience a hacer todo lo posible para crear la suficiente “seguridad psicológica” para que este grupo experimente sin temor a ser regañado o perder el trabajo si los primeros resultados no son lo esperado. Necesitamos más de estos experimentos.
Y creo que lo importante para llevarse de esta historia, es que cualquier experimento que hagas, la base es la confianza, es volver a confiar en tu gente, y sin duda que eso se convierte en la mayor “revolución” que hoy en día alguien puede iniciar en su trabajo: dejar de pensar que la gente es estúpida y no piensa (ambas premisas de todo el planteo taylorista del siglo pasada) y empezar a entender que si creas la condiciones adecuadas, veras que la creatividad, sensibilidad y buen juicio de tu gente ¡hace magia! Esas características son la ventaja competitiva de un equipo, área o compañía, porque puedes tener la mejor tecnología disponible y eso esta bien, te ayudara a gestionar lo “complicado” y ser eficiente, pero ante el tsunami de los cambios actuales, con pandemias que paralizan y quiebran el mundo, solo la creatividad, sensibilidad y buen juicio de tu gente te permitirá adaptarte y sobrevivir y seguir evolucionando.
Segundo. EN VEZ DE “PLANIFICAR” BUSCAR “PREPARARNOS”.
Con el tipo de experimentos comentado arriba obtenemos dos cosas valiosas: i) le transmitimos a la gente el mensaje de que no todo se trata de eficiencia y perfeccionamiento, ¡también hay lugar para la imaginación! Y esta es muy bienvenida; y ii) los insights y aprendizajes que tienes no lo logras a través de una planificación.
Como ejemplo, Margaret nos vuelve a hablar del CEPI (la Coalición para la Preparación de Epidemias), solo que ahora me llama la atención el análisis que hace de las partes complicadas y complejas de la solución. ¿Cuál es la parte “compleja”? Al ser un evento impredecible (no se cuando ocurrirá, ni donde ni en qué forma) hay muchas cosas que pensar “just in case”, y la pregunta clave que los líderes del CEPI se hacen es: “si la pandemia fuese una realidad, ¿qué nos gustaría haber hecho hoy?”, lo que nos gustaría es tener una vacuna. Entonces necesitas comenzar a hacer una vacuna antes que haya un brote, en otras palabras, antes de tiempo y antes de la necesidad, y claro que eso es “ineficiente” porque si bien se selecciona las pandemias de mayor probabilidad e impacto, muchas vacunas no servirán y muchas no se usarán, pero hay que “prepararse” para diferentes escenarios “just in case”. ¿Y cuál es la parte “complicada”? Una vez descubierta la vacuna, comienza todo el proceso de fabricación y distribución, y ahí sí que se necesita la máxima eficiencia para la entrega “just in time”. Entonces ahí vemos que una sola solución, la vacuna, tiene dos procesos, que deben tratarse con enfoque y habilidades diferentes.
Lo valioso de esta distinción es que nos ayuda a entender que en los contextos complejos siempre habrá muchas fuerzas (política, económica, social, etc) en juego que nos llevan a un escenario difícil de predecir y en esto cobra relevancia la “preparación de escenarios”; Claro que a veces tendremos “certezas” y ahí es válido la “planificación”, pero la mayoría de las veces, ante la incertidumbre, tal cual el momento presente mundial, lo que se necesitará es “preparar escenarios”; Y ¿cuál es la dinámica? Ensayar los siguientes pasos ya será un avance significativo:
i) identifico los diferentes escenarios posibles, todos derivados de datos (nos debemos basar en “hechos”, combinando datos “hard” y “soft”); ii) los analizo desde una visión de múltiples causas, múltiples perspectivas y con una mentalidad abierta para estar atento ante cualquier nueva información; iii) elijo 3 o 4 escenarios (este punto es clave porque NO se trata de seleccionar sólo UN escenario y planificar ESE único escenario, que es lo que generalmente se hace); iv) entre los escenarios elegidos debe haber escenarios “contradictorios”; y v) reflexiono con las siguientes preguntas: ¿Qué haríamos si se vuelven realidad (esos escenarios)? ¿Cómo nos prepararemos para cada uno?
Lo que me gustó de este planteo es que estos pasos están al alcance de todos y aplicables a cualquier ámbito, personal, laboral, a nivel individual o equipo…pero lo más interesante y valioso es que acercarnos con esta mentalidad para mirar el futuro nos hace más reflexivos, flexibles y por sobre todo: nos reconcilia con la incertidumbre 😊
“El mundo es impredecible y la respuesta no es volverse mejores en predicción”
MANDATO INFINITO PARA EXPLORAR
¿Cuál es la conclusión de todo esto? Si somos malos para hacer pronósticos, si lo que caracteriza nuestra vida es la incertidumbre, si continuamente y simultáneamente convivimos con sistemas “complicados” y “complejos” y si ante la complejidad la dinámica de “predecir, planificar y ejecutar” ya no nos sirve: ¿qué hacemos? ¿estamos perdidos? ¡En absoluto! Lo cierto es que este panorama abre para nosotros ¡un mundo de oportunidades para explorar y tomar parte!
La respuesta es volvernos expertos en experimentar y aprender,
La respuesta es la continua exploración,
La respuesta es aprender a interrogar al mundo y a nosotros mismos para comprender lo que sucede a nuestro alrededor,
La respuesta es acercarnos más los unos a los otros y apoyarnos en este proceso de aprendizaje continuo,
La respuesta, la dice Margaret con estas bellas palabras:
“(…) debemos ser más audaces en nuestra búsqueda, más penetrantes en nuestra investigación, más enérgicos en nuestra búsqueda de descubrimiento.
(…) El hecho de que no sepamos el futuro no significa que nos dejemos indefensos; Hay genio y creatividad en la preparación. En un mundo complejo y no lineal, no puede haber un libro de reglas paso a paso, solo un mandato infinito para explorar. Enfoque el futuro con ferviente curiosidad, no con una ideología o itinerario sino con una metodología que progresa con preguntas: ¿qué debemos hacer ahora? ¿Qué necesitamos ser ahora? ¿Qué debemos preservar a toda costa? Un futuro rico es mapeado por aquellos con la energía para convocar, la pasión de aprender de la más amplia variedad de imaginación humana, prestando atención, cambiando de rumbo, descubriendo e inventando lo que el mundo exige de todos nosotros”. (Fuente: Heffernan, Margaret. (2020). Uncharted. How to navigate the future. Introduction)
La respuesta, en ultima instancia es reflexionar en las siguientes preguntas:
si la incertidumbre nos da posibilidades, ¿estamos dispuestos a tener la determinación de salir a explorarlas y dejar de aferrarnos a un pronóstico absolutista (que se convierte en una verdad ilusoria)?,
si la incertidumbre nos invita a observar y sentir toda la información nueva que continuamente llega y a apreciar las diferentes perspectivas, ¿estamos dispuestos a vivir “conscientes”, “presentes” y dejar de vivir como “autómatas”? y…
si la incertidumbre nos da libertad ¿tendremos la valentía de usarla?
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