Las Transiciones que los líderes deben gestionar
Reflexionando sobre una charla que necesito preparar y analizando diferentes materiales fui encontrando un patrón: de los diferentes desafíos que hoy tienen los líderes (en especial cuando hablamos del “top management”), la mayoría o los principales son en realidad “transiciones”. Veamos algunas de ellas (valga la aclaración que todas son impulsadas por la complejidad, ambigüedad e incertidumbre de los tiempos actuales):
La primera transición: La forma de liderar.
La mayoría de los integrantes de una dirección, traen un estilo de gestión enfocado en la ejecución y dar/imponer todas las respuestas, es decir “sus” respuestas. Eso en algún tiempo fue importante o útil, pero ya no, hoy se necesita un estilo más de “coaching” (algunos le llaman “Leader as a coach”), y que lo define muy bien Brene Brown (la que habla de la “valentía de los vulnerables”) con las siguientes palabras:
La segunda transición: Mayor compromiso con la diversidad.
Y con esto me refiero principalmente a sus comités de dirección. Hace un tiempo, en este post hablaba al respecto y daba una cifra:
“En el mundo corporativo norteamericano actual, el 70% de los miembros de las juntas directivas está conformado por hombres blancos, cuando hoy en día los hombres blancos solo representan el 30% de la población de EEUU.”
Y otras cifras dicen lo siguiente:
“Las mujeres forman el 44% de la población activa del S&P, pero tan solo ocupan el 25% de los puestos directivos y senior, y el 6% de los CEO”.
Y esa realidad es extrapolable a muchos países, en mi caso (acá en México) que con frecuencia me siento en mesas de directivos, ¡lo que más extraño es ver mujeres! Obviamente la diversidad necesaria va más allá del género, hablábamos también de educación, origen, edad, expertise, experiencias, y los demás puntos de la imagen de abajo 😊
La tercera transición: Pasar de lo “analógico a lo digital”.
Con esto me refiero a pasar a las máquinas lo que ellas hacen mejor que los humanos. En este artículo (“¿por qué hoy hablamos tanto de creatividad?”) hablaba de que la tecnología es extremadamente buena en todas aquellas tareas que sean de gran volumen y repetitivas. No obstante, aún hay personas que hacen trabajo en volumen y repetitivo y por ende se aburren, porque despliegan cero creatividad, entonces el desafío es: ¿Cómo alcanzo ese balance?, ¿Cómo hago el mejor uso de los avances tecnológicos y el mejor uso de las capacidades de mi gente?
La cuarta transición: hacer una Organización centrada en la persona.
Este punto complementa al de arriba, y hasta puede sonar un poco de “contrasentido”, porque en la era digital lo más común y “razonable” es pensar sólo en “transformaciones digitales”, pero justamente por eso es un desafío, lo digital o lo tecnológico no deja de ser un “instrumento”, son las personas, con las habilidades adecuadas, quienes harán su mejor uso. Y en esta transición hay que considerar 2 puntos: 1. (retomando el punto de arriba) hay que crear espacios para que la gente haga eso en lo cual es mejor que las máquinas: explorar, pensar problemas y oportunidades desafiantes, crear esos contextos de seguridad psicológica para que la gente no tenga miedo de experimentar y desplegar todo su talento y 2. Gestionar el continuo rediseño de nuestras skills. La velocidad de los cambios actuales lleva a que nuestras skills quedan obsoletas con mayor rapidez, algunos estudios sugieren de que cada 3 años el 40% de nuestras habilidades son obsoletas, es decir: en 10 años, hay que reinventarse completamente. Esto no solo implica un rediseño de las estructuras, principalmente las áreas de Talento y Cultura (RRHH), sino fundamentalmente implica un cambio de “enfoque” sobre como me aproximo a los cambios y avances tecnológicos: no se trata de buscar adquirir e implementar las últimas tecnologías, sino también que mi gente desarrolle las skills necesarias para hacer el mejor uso de esas nuevas herramientas y también para desempeñar todas esas funciones que las nuevas tecnologías van creando día a día.
La quinta transición: ir de una mentalidad de “crecimiento” a una de “prosperidad/desarrollo”.
Este es un concepto del cual hablaba en mi último artículo (“se necesita algo más que sólo crecimiento”) y el punto es que en todos lados se habla de “crecer y crecer y crecer”: una compañía de 50 empleados quiere ser de 100 o 500 o si una compañía vende 100 millones, quiere vender 500 millones, o hay enfoques de trabajo que hablan de “crecimiento exponencial”, y colocan como ejemplo de esa forma de trabajo a las grandes plataformas: Uber, Netflix, Facebook, Amazon, etc. Pero ante esto inmediatamente surgen dos preguntas: i) ¿ese crecimiento exponencial realmente tendrá un impacto positivo o causara más caos? Si tomo como caso Uber ¿realmente crea un impacto positivo o causa más contaminación (¡porque en ciudades como México tenemos el mismo y creciente parque automotor + Uber!); ii) si el core de las organizaciones son las personas: ¿también comenzaremos a hablar del “florecimiento exponencial” de las personas?
La sexta transición: su legado.
Actualmente nadie cuestiona ni desafía a un director, nadie les lleva preguntas, ¡ni mucho menos problemas!!! (a pesar de que ahí está la fuente de la creatividad). En una mesa de Board se hablan de respuestas y soluciones, y se priorizan aquellas medidas que llevaran a resultados de “crecimiento” inmediato y superlativo (en relación con otras gestiones) porque así son medidos, ese es el legado que dejan. Pero la complejidad requiere repensar todo y cuestionar todos los supuestos y que los directores ¡desafíen sus propios pensamientos! Que se animen a dejar de hacer aquello que los hizo exitosos en el pasado y arriesgar a hacer algo diferente. Y lo más importante: solo el paso del tiempo demostrará cuan sólidos son los cimientos de la nueva cultura que ayudaron a moldear.
“¿Y si juzgamos a un líder no por lo que hace mientras maneja el timón, sino por lo que sucede cuando se lo lega a otro?” (Sinek, Simon. (2018). “Los líderes comen al final”)
No es un desafío menor gestionar cada una de estas transiciones, pero su dificultad no es justificativo para no emprenderlas; Y lo más importante: no es un trabajo en solitario, es un trabajo de todos, y todos necesitamos involucrarnos.
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