Necesidad & Aspiración
Estoy leyendo el libro “Creating Great Choices”, donde uno de los co-autores es Roger Martin, de quien hace unos post previos hablamos de su interesante planteo sobre lo que significa decidir una estrategia en una compañía.
En este libro continua su mensaje al top management y los invita a experimentar el enfoque de “integrative thinking”, cuyo framework lo desarrolla en el libro, pero la síntesis (si es que hasta ahora no entendí mal) es algo así como: “no decidas la estrategia, crea la estrategia”.
Generalmente decidir, es “elegir” entre diferentes opciones. Tengo las opciones “A” y “B”, ambas tienen puntos positivos y negativos, pero la opción “A” tiene más cosas positivas que “B”, por ende la elijo, pero obviamente me quedo sin los beneficios de “B”.
Cuando hablamos de “crear” la mejor opción, el planteo cambia: conozco lo mejor de las opciones “A” y “B”, pero como no estoy 100% convencida y quiero “más”, entonces voy a buscar la opción “C”, que como no existe, la voy a crear, buscando que tenga todo lo mejor que vi en “A” y “B”.
Me parece una invitación disruptiva, porque invita a que la gente “piense” y no que simplemente decida desde un punto de vista pasivo: “esto es lo que tengo” o “debo elegir entre lo menos peor”.
Nos invita a tomar un rol activo, de salir, buscar, explorar, conocer, pensar, cuestionar, imaginar y crear (seguir el círculo virtuoso de la creatividad).
El libro está lleno de historias, y hasta ahora la que más me gustó es esta del “Nano car” de Tata, donde lo toma como ejemplo al explicar los modelos mentales simplistas con los que muchas veces trabajamos y decidimos. Esto es lo que nos cuenta:
“Nuestros modelos son simplistas
Nuestras mentes buscan eficiencia (o, menos amablemente, nuestras mentes son perezosas), por lo que tendemos a reducir el proceso de razonamiento y depender de modelos del mundo demasiado simples. Buscamos y usamos información que está disponible, fácil de recordar y fácil de entender como la base de nuestros modelos, y rara vez profundizamos en las razones reales de nuestras creencias.
Aquí, muchos sesgos cognitivos están en juego para mantener nuestros modelos del mundo más simples de lo que podría ser óptimo. Pero por ahora, considere solo una forma de entender el mundo: la causalidad. Tendemos a buscar la causa más simple y directa para explicar los resultados que vemos. Usamos esta misma lógica causal simple para explicar por qué nuestras acciones producirán los resultados que queremos ver.
Los ejecutivos de Tata Motors siguieron este curso. En 2008, la empresa lanzó el Tata Nano. Fue diseñado para ser el automóvil más asequible del mundo. El presidente Ratan Tata explicó el pensamiento que condujo a su creación: “Observé familias que viajaban en vehículos de dos ruedas (el padre conducía el scooter, su hijo pequeño parado frente a él, su esposa sentada detrás de él con un bebé). Me llevó a preguntarme si se podría concebir un medio de transporte seguro, asequible y apto para todo clima para una familia así”. El Nano era ese vehículo. Iba a ser un automóvil para la creciente clase media de la India, con un costo de solo 100.000 rupias (aproximadamente 2.300 dólares estadounidenses). La compañía estaba tan segura de que el nuevo automóvil tendría éxito que creó la capacidad para fabricar 250.000 automóviles por año.
De hecho, solo se vendieron 60.000 coches el primer año. En parte, el automóvil tenía de problemas de calidad y seguridad. Pero en el fondo, el automóvil falló porque quienes lo habían creado habían pensado solo en términos de simple causa y efecto, sin imaginar una causalidad más compleja en el trabajo. Básicamente, el modelo Tata era el siguiente: si finalmente construyes un automóvil que la gente pobre pueda pagar, lo comprarán.
El supuesto subyacente era que lo único que hacía que las personas eligieran otras formas de transporte era la asequibilidad. Después de todo, ¿no todos querían un coche? Por lo tanto, un automóvil asequible capturaría una demanda latente masiva y haría que el Nano fuera un gran éxito.
¿La falla en esta lógica? Un automóvil es una compra funcional; es una forma de llevarte del punto A al punto B. Pero para una clase media emergente, un automóvil también es una compra aspiracional; es una forma de indicar que lo ha “logrado”. Y un Nano era todo menos aspiracional. Era un coche para gente pobre. Comprar un Nano bien podría hacer que sienta que se ha conformado con menos de la aspiración. Entonces, era mejor seguir ahorrando para un auto “real”. Y eso es lo que hizo la mayoría de los indios. (Fuente: “Creating Great Choices. Chapter 2)
El mensaje más importante que me dejo es que, si bien yo siempre hablo con los equipos de la importancia de comenzar cualquier iniciativa considerando la “necesidad” de nuestros clientes/usuarios, no suelo hablar de la “aspiración”; Entiendo que para mis colegas y expertos en UX y CX es algo normal pensar y trabajar con ambos conceptos, y seguramente esta historia no les dice nada nuevo, pero para mí fue toda una revelación: me ayudó a ver con más claridad como se unen ambos conceptos y su importancia :)
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