¿Por qué debemos cambiar la forma cómo trabajamos? Y… ¿por dónde comenzamos?
“La burocracia se desarrolla más perfectamente cuanto más se deshumaniza” Max Weber
Hace un tiempo, en este post (“De qué hablamos cuando hablamos de evolucionar organizaciones”), planteaba que necesitamos “evolucionar hacia organizaciones que sean vitales, adaptables, significativas, prósperas y más humanas”; y explicaba lo que entiendo por “evolución”, considerando entre otras cosas los resultados alcanzados por aquellas organizaciones pioneras en nuevas prácticas de trabajo, y compartiendo una serie de preguntas claves y desafiantes que considero que cualquier top management con intenciones de iniciar una transformación organizacional debería estar haciéndose. Ahora voy a continuar desarrollando lo planteado en ese post.
Cuando un Top Management se convence de que es necesario evolucionar, es decir, entre otras cosas, estar mejor preparado para adaptarse a los tiempos complejos, cambiantes, inciertos, ambiguos y globalmente cada vez más interdependientes del presente, la pregunta natural que sigue es: “¿qué se hace? ¿qué se necesita hacer para evolucionar?”
La respuesta es: “REDISEÑAR las organizaciones, cambiar la forma como trabajamos”; Claro, aunque nadie pregunta, no son pocos los directores que interiormente se preguntan: ¿Por qué debemos cambiar la forma de trabajo?, y se hacen esta pregunta porque seguramente su razonamiento es: “si llegué a esta posición (director) es por mis prácticas exitosas del pasado, ¿por qué debo cambiarlas?”, pero justamente para dar respuestas a estas preguntas que nadie las hace en voz alta, pero muchos la piensan, es que hago el siguiente análisis.
A fin de evolucionar hacia organizaciones más adaptables hoy se deben repensar principalmente 3 procesos:
Estos procesos en el pasado fueron útiles y exitosos, pero hoy se convirtieron en un impedimento no sólo para seguir evolucionando sino y por sobre todo: para sobrevivir; Y sin duda que la combinación de todos ellos hacen a la “esencia” de la burocracia, que como tan bien lo sintetiza al inicio de este post Max Weber, nos ha deshumanizado (no se cuándo hizo ese comentario, pero claramente tiene más de 100 años, ya que Weber murió en 1920, por otra parte este sociólogo fue un estudioso de la burocracia de su tiempo, así que su comentario tiene mucho de conocimiento y análisis de la realidad y creo que si hoy viviese: se espantaría al ver el nivel de “sofisticación” que adquirió la burocracia, en muchos lugares aprovechando los avances tecnológicos. Creo que el mejor ejemplo de este mal uso tecnológico es cuando escuchas un: “se cayó el sistema, no podemos hacer nada” o “eso no se puede hacer, porque el sistema no lo permite”)
Entonces… ¿por qué debemos repensar estos procesos?
Porque la centralización es paralizante, quienes toman decisiones están muy alejados de lo que realmente sucede en el día a día, y ese “mismatching” (discordancia) entre el pulso que recibo y mi respuesta me desconecta de la realidad y me lleva a una situación de parálisis: no puedo fluir ni adaptarme a los cambios y a mi contexto actual;
Porque la planificación inflexible es abundante y roba el tiempo para hacer lo que realmente es importante, esto es: responder en tiempo y forma a los cambios y demandas que recibo y percibo de mi entorno; Y como ya dijimos en otras oportunidades, el mejor ejemplo es la actual pandemia de Covid-19: todos los planes anuales que se comenzaron a hacer el año pasado y estuvieron listos en noviembre o diciembre perdieron vigencia y utilidad ante el confinamiento a nivel mundial que comenzó entre febrero y marzo;
Porque el comando-control es excesivo y nos convierte en “autómatas” que sólo ejecutamos lo que nos dicen, porque “pensar” es un riesgo, en otras palabras: nos “mata la creatividad”.
Lo paradójico es que estos procesos que se mantienen y robustecen terminan siendo el talón de Aquiles de cualquier iniciativa de cambio, porque impiden alcanzar lo que hoy todo el mundo busca o anhela: tener mayor contacto con la realidad para atender mejor las necesidades de mis clientes, trabajar con flexibilidad para adaptarme a los continuos cambios e impulsar la creatividad para innovar en mis productos y servicios.
Pero seguramente algunos se resistirán a ver esta realidad y buscarán más explicaciones y preguntarán ¿por qué estos procesos se vuelven el talón de Aquiles?, ¿Por qué son dañinos? ¿Cuál es la evidencia de que la actual forma de trabajo, caracterizada por estos 3 procesos, ya NO es la adecuada?
Reflexionando sobre mis diferentes experiencias y mis continuas observaciones, llegué a la conclusión de que encontramos dos grupos de evidencias que fundamentan el planteo de la necesidad de repensar estos 3 procesos y rediseñar la forma como hoy trabajamos.
Primer grupo de Evidencias: Nivel Organizacional
Esos procesos son la causa raíz de las principales dificultades/problemas (issues) que hoy en día tienen las compañías (equipos, áreas) en su trabajo del día a día.
En otras oportunidades ya he hablado de los “issues” que los procesos de transformación dejan en evidencia al iniciarse; En este post comentaba aquellos issues que más dolían y que se repetían en diferentes organizaciones, independientemente de su tamaño, giro de negocio o antigüedad, y en este otro post comentaba la influencia del “contexto” para que ciertos issues se profundicen más a medida que avanza la transformación. Lo que ahora intento hacer es relacionar esos issues con su “origen” y sus “evidencias”; Veamos:
Issue #1: Predominio de un enfoque “company-centered”
Si los tiempos actuales exigen una mirada “customer-centered” y “employee-centered” (tal cual lo planteábamos cuando hablamos del “Manual del anti-CEO”), pero las compañías sólo miran su propio ombligo, es decir, lo que dice el top management y los stakeholders: ese es un problema, ¿cuál es el origen? El espíritu de centralización ¡arraigado hasta los huesos! ¿y cuáles son las evidencias?:
i) Cuesta explorar los problemas, no se sale a ver, explorar y entender cual es la necesidad real y/u oportunidad.
ii) No cuestionamos el “por qué” hacemos lo que hacemos, damos por hecho que quien tomó la decisión, que está a 10 mil pies de distancia, “sabe lo que hace”.
iii) Falta entendimiento compartido de lo que se hace (visión/ propósito), el espíritu centralizador da por hecho que al “bajar” el mismo mensaje, todos “entienden” lo mismo…y no hay nada mas alejado de la realidad 😊
Issue #2: No se entrega valor con inmediatez
Si la velocidad de los cambios va a un ritmo mucho más rápido que nuestra capacidad de respuesta, que no sólo llega tarde, sino que tampoco atiende la necesidad real, entonces nos encontramos con un problema: no entregamos valor en tiempo y forma, ¿cuál es el origen? La planificación inflexible, casi estática que no fluye en torno a los ritmos y eventos del negocio, que se mueve a través de asignaciones presupuestarias anuales detalladas en vez de hacer que los recursos estén disponibles según sea necesario y obviamente, esta práctica inflexible está muy alejada de la “preparación de escenarios” que hablamos en él ultimo post, esto es: no se planifica para el “just in case”; ¿y cuáles son las evidencias?
i) Falta empoderamiento para ejecutar.
ii) Falta la mentalidad de entregar valor de forma continua y temprana (cada semana, cada 2 semanas o cada 4 semanas) los planes anuales nos dejan el “chip” de que los objetivos también son anuales y lo que comencé en enero tengo tiempo hasta diciembre para terminarlo.
iii) No se prioriza, y re-prioriza y se vuelve a priorizar de acuerdo al pulso que se recibe del mercado; por esta razón se pierde foco sobre lo que realmente es valioso.
Issue #3: Trabajo en “silos”
Si trabajar de forma “colaborativa” y cross-areas es lo que marca la diferencia en los proyectos y equipos exitosos, pero seguimos trabajando de forma que respetamos los actuales “silos”, este es un problema ¿cuál es el origen? El comando-control, ¿cuál es la evidencia?
i) Falta conversación entre áreas para entender objetivos comunes.
ii) No hay entendimiento compartido y/o comunicación de los objetivos estratégicos a nivel cross-organización (cada área termina teniendo sus propios objetivos que muchas veces son contradictorios con los objetivos de otras áreas).
iii) Falta visibilidad: de lo que se decide hacer, de lo que se está haciendo, de los avances, de los resultados, de los reveses, de los aprendizajes, etc.
Issue #4: Ausencia de “Seguridad Psicológica”
Si ya está comprobado, tanto científica como empíricamente que la creatividad es producto no de un genio “aislado” sino de un contexto que crea las condiciones propicias para que la gente sienta confianza de ser ellos mismos, para traer toda una diversidad de ideas, experiencias e inquietudes, pero en tu organización lo que predomina es el “miedo”, entonces tenemos un problema: la gente psicológicamente no se siente segura; ¿cuál es el origen? de nuevo, estilos de gestión caracterizado por el comando control, esto es: líderes que también tienen miedo, porque cuando vos como cabeza de un grupo, área o compañía vivís con miedo, es eso lo que transmitís a todos quienes te rodean y todas las acciones que hagas se guiaran por ese miedo; y ¿cuál es la evidencia?
i) La gente no desafía, no cuestiona y no toma la “iniciativa” (de actuar) porque hay temor a ser “regañado”, y eso explica que muchas veces nos quedamos en el “cómo no” se puede hacer, o perpetuamos lo que una vez llamamos el “círculo vicioso de la falta de creatividad”
ii) Falta empoderamiento para experimentar. Continuamente se busca “innovar” para lo cual es vital hacer experimentos, que es un proceso de “prueba y error”, esto es: no sé qué va a suceder en el proceso ni mucho menos el resultado, sólo tengo una hipótesis que es algo muy diferente a tener un plan detallado…yo creo que muchos directores no entienden aun esta idea y es por eso que SÓLO aceptan los “experimentos” cuando tienen planes detallados y resultados garantizados…en otras palabras: no se aceptan los fracasos.
iii) Se busca creatividad, pero falta impulsar más la diversidad de ideas y esto aplica en un doble sentido: por una parte el escuchar más a tu propia gente, buscar más opiniones de lo que ellos saben y piensan (y esto ya lo hablamos como una de las prácticas claves para impulsar la seguridad psicológica, porque “invita a participar”) y por otra parte es el sumar perfiles diferentes, porque para tener diversidad de ideas necesitas diversidad de perfiles y no solo a nivel top (que ya hablamos que es uno de los desafíos del top management: sumar diversidad a su mesa) sino diversidad en todos lo niveles de una organización; Y sin duda que esto nos obliga a repensar esa frase tan común en los procesos de selección que dice: “no es para nuestra cultura”, haciendo referencia al por qué se rechazó a ese candidato. Recuerdo una vez, haber estado en una compañía donde había un candidato, a quien muchos (de la compañía) ya conocían y lo consideraban un perfil interesante porque traía nuevas ideas y esa actitud de hacer y experimentar, todo lo cual era necesario para una compañía que iniciaba su transformación, pero su gerente de RRHH dijo: “no es el perfil de nuestra compañía, nuestra cultura es diferente”; claro esa “cultura diferente” ¡es justamente la que se estaba buscando cambiar!, pero con su actitud, el gerente mantenía el “status-quo”. Creo que llegó el momento de comenzar a “oxigenar” las culturas corporativas con perfiles individuales diversos y diferentes, y aunque suene “contra-intuitivo”: cuando veas un perfil que “no va con tu cultura”, deberías contratarlo y sumarlo porque sin duda te ayudará a impulsar esa “disrupción” que necesitas para comenzar a cambiar.
Hace un par de semanas atrás veía una charla de Gary Hamel, llamada “Humanocracy: creating organizations as amazing as the people inside them”, donde él planteaba la necesidad de pasar de una época de “burocracia” a “Humanocracia”, y al comienzo de su charla muestra varias slides con muchas cifras del contexto laboral actual tanto de EEUU como del Reino Unido, pero que yo creo que son bastante extrapolables a muchas partes del mundo, y me quedo con estas 3 imágenes de abajo que tomé de su presentación:
Cuando vi esta imagen pensé, que aunque hace años que se viene hablando de “transformación” se siguen consolidando estructuras que justamente matan esa transformación y evolución que se busca: crecen las “capas” de gerencias, lo que va en contrasentido de lo que vienen haciendo aquellas organizaciones que hoy son casos de éxito por su estructura “plana”, que eliminan todo lo posible las gerencias lo cual les da flexibilidad para adaptarse: eliminan la burocracia paralizante; Un ejemplo es Buurtzorg, del cual hicimos un comentario en este post, en cuya estructura de casi 11 mil enfermeras, cuenta con sólo 36 coaches, 50 empleados administrativos donde la mayoría pertenece a TI y 2 directores, uno de los cuales es el fundador.
Y cuando observaba estas dos imágenes pensaba que su explicación las encontraba en los issues y evidencias mostrados más arriba: si tenés gente que no tiene entendimiento del porqué hacen lo que hacen, que no se sienten empoderadas para decidir y responder con inmediatez, que están aisladas en sus áreas con cero comunicación para crear y colaborar y lo que es peor, a quienes no se le transmite seguridad ni confianza para explorar, expresarse y actuar y sólo reciben “ordenes” que deben ejecutar con la máxima eficiencia, claro que tendremos un índice sumamente alto de gente que no se siente comprometida y para quienes no importa demasiado la originalidad en su trabajo.
Segundo grupo de Evidencias: Nivel Individual
Estos procesos de centralización, planificación y comando-control no sólo tienen su impacto negativo a nivel organizacional, a nivel individual también se lo siente, y por eso al levantar la vista y observar nuestro alrededor nos encontramos con una sociedad donde la gente está/ se siente:
- Frustrada
- Esclavizada
- Estresada
- Apática
- Dividida
- Perdida
- Agotada
- Automatizada
- No se compromete (es un “sálvese quien pueda”)
- Llena de miedos
- Enferma (Las principales causas de muerte a nivel mundial tienen un elevado componente ambiental y conductual: enfermedades cardiovasculares, cáncer y diabetes)
Es decir, todas las dificultades que vives en el trabajo, te lo llevas a toda tu vida, y tiene lógica: antes cuando se trabaja en la fábrica, tus herramientas de trabajo estaban en esa fábrica, hoy trabajas con tu cerebro, esa es la principal herramienta de trabajo en la era del conocimiento, que por cierto, te lo llevas a donde vayas; Y si a eso le sumas (una práctica común antes de la pandemia, y obviamente que se potenció durante la pandemia) i) que te llevas la computadora portátil a casa, para seguir trabajando y “ponerte al día con los pendientes” (la mayoría de las veces los email, porque como te pasas el día en reuniones no tienes tiempo de ver los emails. Lo curioso es que NUNCA te pondrás al día: ¡siempre hay más y más y más! De ahí la “ley de Parkinson” 😊) y ii) tu móvil, que lo tienes todo el tiempo pegado a tu mano, donde tienes el email de la empresa y estás en un número creciente de grupos de whatsapp de la compañía donde continuamente recibes mensajes, entonces claro que tiene lógica que TODO lo que sucede en tu trabajo te afecta en TODA tu vida.
Creo que todas esas evidencias, tanto a nivel individual como compañía, son los síntomas que hay que empezar a notar, analizar y reflexionar porque se convierten en última instancia en el “por qué” buscas evolucionar, en el por qué te embarcas en una iniciativa de transformación, hasta que no tengas solución a todos esos puntos, tendrás una fragilidad como compañía, que no te permitirá adaptarte.
A comienzos de año, participé en un par de reuniones con una compañía que pedía “cursos de Design thinking para trabajar con un enfoque más centrado en el usuario”, pero lo que me llamó la atención no fue el pedido en sí, en última instancia es un pedido muy común hoy en día, lo que me llamó la atención fue el convencimiento de estos miembros del top management (con quienes me reuní) de que “esa” herramienta ¡era la solución a todos sus problemas!, cuando estaba claro, por lo que percibí de la dinámica de comunicación entre ellos, que el problema era más de fondo y el problema estaba en esa mesa del board de dirección: en cuestión de minutos y por diferentes preguntas que yo les hacía me quedó claro que al menos la mitad de los issues y evidencias listados arriba SI estaban presentes en esta organización, en especial la “desconfianza” entre las áreas.
Cuando hace un par de años comencé a “recolectar” issues, analizarlos e identificar que eran un patrón que se repetía en diferentes organizaciones, entendí que ahí estaba la clave de todo: identificarlos y reconocerlos te guiaría en tus primeros pasos de “cambio”; Y también entendí que puedes adquirir la mejor tecnología, traer los mejores consultores, pagar los mejores cursos, implementar los mejores procesos, pero todo eso son “herramientas”, si no tienes claro “que” problemas buscas eliminar, tu “transformación” (como ya la vimos en este post) será un mero “gatopardismo” (hago cambios cosméticos para no cambiar nada de fondo), además de un derroche de dinero y tiempo innecesario. No está de más decir que todo este párrafo, en especial las últimas palabras, es algo que no agrada mucho a los directores, no les gusta escuchar que lo que están pensando/planeando hacer es un “gatopardismo” … pero…la realidad demuestra que es exactamente eso lo que hacen.
¿Y por donde se comienza?
El paso cero (ante de cualquier otro paso: ya sea comprar nuevas tecnologías, implementar nuevos procesos, traer staff o consultores, etc) son 2 acciones, que son cambios de mentalidad y de actitud y que, por ende, lo debes comenzar inmediatamente y continuarlo ¡por siempre!, porque si algunas de estas 2 acciones dejas de hacer, cualquier otra acción de transformación que hayas implementado o intentes implementar: tendrá efecto nulo o a lo sumo será un “espejismo” de éxito (nada más que eso).
Acción 1. Mantener una mirada positiva sobre la gente
Recordemos que estos 3 procesos, nacidos en los albores de la era industrial, tenían como sustento los siguientes 3 supuestos sobre su gente: a) no sabían y por eso se seleccionaban a ciertas personas (el management) para “pensar” y decidir, b) (como no pensaban) había que detallarle todo lo “qué” debían hacer y el “cómo” debían hacerlo (y claro: para lograr la “eficiencia” no debían salirse de ese plan) y c) no eran fiables, debes estar todo el tiempo controlando lo que hacen de lo contrario son pasivos y dejan de trabajar.
Estas premisas son falsas, y por eso estos procesos no sirven y por eso es necesario cambiar la mentalidad y entender que la ventaja competitiva de cualquier organización es su gente: con su creatividad, sensibilidad y buen juicio.
Y esto que planteo no es algo nuevo, justo estos días leía un paper escrito en 1957 (acá pueden ver el link) por el profesor Douglas McGregor, el escrito se llama The Human Side of Enterprise, (el libro del mismo nombre se publica en 1960), y ya en ese entonces él comenzaba a alertar de que esta concepción “mecanicista” y negativa del ser humano, estaba equivocada y que en realidad somos el producto de nuestro contexto y que esa termina siendo la principal función del management: crear las condiciones para que la gente florezca (esta distinción el llamó “Teoría X y Teoría Y”).
¿Y cómo se mantiene esa “mirada positiva”? para mantener esta mirada positiva es importante que siempre tengamos presente qué es lo que nos motiva, qué es lo que esperamos, porque eso termina siendo la mejor guía de convivencia, y ¿qué es lo que esperamos de nuestro contexto laboral?
- Involucrarnos, pertenecer, “sentirnos” parte
- Hacer cosas importantes: nos inspiran los grandes desafíos
- Que nos den “oportunidades”
- Aprender
- Servir y Contribuir: sentir que nuestro trabajo tiene valor para alguien
- Sentirnos respetados
- Trabajar con colegas que admiramos y respetamos
- Sentir que confían en nosotros
- Sentir que nos cuidan
- Sentir que “reconocen” nuestro esfuerzo y dedicación
- Tomar decisiones, sentir que tenemos “cierto control” sobre el siguiente paso que daremos
- Sentirnos escuchados: todos tenemos algo importante que decir
- Sentir Seguridad (no ese miedo estresante de ser regañado o perder el trabajo)
- Percibir un trato justo (fair-play). Si percibimos un trato injusto o vemos beneficios sólo para la minoría dejamos de confiar.
Obviamente que no vas a cambiar tu mirada negativa a una positiva de la noche a la mañana, (de ahí que el paper de McGregor, de hace 63 años ¡aun tenga plena vigencia!) esto es una práctica constante y un ejercicio diario que todos debemos hacer, independientemente de la posición que ocupes en una organización o de la tarea que realices. Pero como ya dijimos en otras oportunidades, siempre miramos hacia arriba buscando ejemplos para replicar, y por eso son los líderes los que deben comenzar cambiando su mirada actual de desconfianza hacia una de confianza y esto nos lleva a la segunda acción.
Acción 2. Impulsar contextos de Seguridad Psicológica
En este punto voy a referenciar el post que publique hace un par de semanas atrás donde justamente trataba las diferentes “prácticas” para impulsar la seguridad psicológica y tal cual lo planteaba ahí: esta es una tarea de los líderes, comenzando por el CEO, su top management, middle management y todo aquel que tenga gente a cargo.
Realmente, cuanto más conozco, más me convenzo de que es justamente en este bloque de issue de falta de seguridad psicológica por donde hay que comenzar a “practicar” el cambio y que es nada más ni nada menos que inspirar confianza ¿y por qué es esto importante? Porque lo cierto es que si mueves esta pieza, habrá un efecto dominó en las demás piezas (issues y evidencias): si la gente siente la confianza y seguridad de hablar, proponer, cuestionar, criticar, hacer, experimentar, estarás creando las condiciones para que de forma natural emerja de la propia organización y de los propios interesados las soluciones a esos issues que hoy provocan estos procesos arcaicos que fomentan en la gente el temor a parecer ignorante, incompetente, entrometido y negativo (que tan bien lo grafica la imagen de abajo)
Es cierto que estos procesos de centralización, planificación inflexible y comando y control no se eliminarán mañana y que la adopción de los nuevos hábitos además de “decisión”, necesitarán de tiempo, paciencia y perseverancia, PERO lo que también es cierto, es que como líder y miembro del top management, tienes el poder de iniciar mañana mismo una revolución: al comenzar a vivir una nueva forma de mirar a tu gente e implementando prácticas que a ellos los impulse a creer y crear el cambio.
La historia se escribe cada día, a cada instante, con cada acción, con cada decisión ¿Cuál será la parte de la historia que vas a escribir?; En última instancia la pregunta final que te queda es: ¿tendrás la valentía de estar a la altura de las exigencias que el presente momento histórico te invita a protagonizar?.
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