Prácticas para impulsar la “seguridad psicológica”
“La seguridad psicológica es la creencia de que uno no será castigado ni humillado por expresar ideas, preguntas, inquietudes o admitir errores. (…) Lo que los líderes pueden hacer para desarrollar la seguridad psicológica es: preparar el escenario, reconocer tus límites, hacer buenas preguntas y abrazar al mensajero; Todos podemos hacer esto, cada día, con quienes nos rodean, crear un ambiente donde la gente pueda ofrecer sus ideas y ser escuchados”
Estas palabras son la síntesis del mensaje que Amy Edmondson repite en cuantas charlas da, respecto a la seguridad psicológica y el cómo desarrollarla, y las 3 prácticas que aconseja son las siguientes:
Práctica 1: PREPARAR EL ESCENARIO
Esta práctica se implementa a través de dos tareas: i) Enfatizar el propósito y ii) encuadrar el trabajo (“frame the Work”).
i) Enfatizar el propósito: es recordar el significado de lo que hacemos, el porqué es importante y lo que está en juego, en otras palabras, estamos transmitiendo el “sentido” del porque estamos acá. (Hace un tiempo, en este post, explicábamos que la comunicación constante de la dirección sobre el propósito y los objetivos estratégicos es una tarea clave y que marca la diferencia en cuan creativos e innovadores son los equipos).
ii) Encuadrar el trabajo: es asegurar un entendimiento compartido de la realidad que esa compañía (área, equipo, etc) está enfrentando en términos de complejidad, incertidumbre, interdependencia y posibilidades de fracaso; Es decir, nos recuerda la naturaleza del trabajo.
En inglés la expresión que usa Edmondson es “Frame the Work”, y con “frame” (que lo traducimos como “marco/cuadro”) hace referencia a las “creencias implícitas que dan forma a cómo las personas dan sentido a una situación e influyen en cómo actúan y responden”. Y el “framing” o “encuadre” son las “acciones que dan forma a los marcos de las personas de manera productiva”.
Hay dos aspectos importantes a considerar en esto del “encuadre”: primero, el contexto influye, porque claramente cada realidad es diferente, ya sea por tamaño, giro de negocio, antigüedad, ubicación geográfica, etc, y segundo, el objetivo es anular ciertos “instintos” básicos que todos tenemos como ser humano pero que se vuelven “negativos” para el trabajo de hoy en día, esos instintos a eliminar van a variar dependiendo del contexto. Veamos 3 casos de ejemplos:
Caso A: Una compañía de innovación. Tomemos como ejemplo la compañía IDEO.
¿Cómo encuadran el trabajo? Su fundador, David Kelley suele repetir: “Falla con frecuencia, para tener éxito antes”.
¿Cuál es el mensaje implícito? La innovación requiere fracaso.
¿Cuáles son los “instintos” que busca eliminar? i) Miedo al fracaso y ii) Vacilación para correr riesgos. Estos son dos instintos básicos de cualquier ser humano, ¡porque hacen a nuestra supervivencia!: no queremos fracasar para no ser rechazados y no queremos perder el trabajo corriendo riesgos que se convertirán en fracasos. Es decir, son mecanismos de defensa muy arraigados; Y por eso se vuelve un mensaje que los directores necesitan repetirlas una y otra vez, para inspirar la confianza suficiente y de esta forma su gente sienta que es “seguro” dejar de lado sus instintos de supervivencia y probar algo nuevo.
Y de este primer ejemplo ya nos vamos llevando un importante valor de esta tarea del “encuadre”: inspirar confianza.
Caso B: Una startup o compañías con espíritu emprendedor.
¿Cómo encuadran el trabajo? Todo el tiempo repiten: “Lanza rápido” o “Sal rápido al mercado”
¿Cuál es el mensaje implícito? La forma de tener éxito es comenzar rápidamente con una versión suficientemente buena que se mejorará con datos y experiencia.
¿Cuáles son los “instintos” que busca eliminar? El deseo de retrasar hasta que sea perfecto.
Y quizás como ejemplo concreto, se puede tomar Amazon, que tiene muchas prácticas que mantienen su espíritu emprendedor, y su CEO, Jeff Bezos, repite ideas como las siguientes:
“Si pretendes que nadie jamás te critique, entonces no hagas nada nuevo”
“Tienes que estar dispuesto a ser malentendido si vas a innovar”
“No puedes inventar y ser pionero, si no puedes aceptar el fracaso. Para inventar, es necesario experimentar. Si sabes de antemano que va a funcionar, no es un experimento”
Con estos mensajes trata de preparar un escenario donde su gente pierda el miedo a fracasar (al igual que se veía en el Caso A) pero también quiere que se elimine el miedo a las críticas, a recibir feedbacks negativos, que es lo que lleva a querer hacer las cosas perfectas y solo mostrarlas cuando estén terminadas.
Caso C: Un nivel de top management de cualquier compañía, es decir nos ubiquemos en un nivel de estrategia y toma de decisiones. Hay un ejemplo muy famoso de Alfred Sloan, quien fue CEO de General Motors, y la anécdota que relata es de una reunión que tuvo con sus pares directores y dice así:
“Caballeros, supongo que aquí todos estamos totalmente de acuerdo con la decisión…” (Todos alrededor de la mesa asintieron moviendo la cabeza)
“Entonces, propongo que pospongamos hasta nuestra próxima reunión, una mayor discusión sobre este asunto, para darnos tiempo de desarrollar desacuerdos y tal vez obtener algo de comprensión de lo que realmente se trata la decisión “. (Fuente: Alfred Sloan-1946. “My years with General Motors”)
¿Cuál es el encuadre de trabajo? Busca discusión y ¡desacuerdos!
¿Cuál es el mensaje implícito? La toma de decisiones estratégicas de alta calidad, requiere aportes diversos y disidencia.
¿Cuáles son los “instintos” que busca eliminar? Tendencia a estar de acuerdo con el jefe.
Esta imagen de arriba es la realidad actual de muchas reuniones del top management, y quizás hasta es la imagen que (lamentablemente) muchos jefes buscan: plantean una situación, todos acuerdan, aunque interiormente estén en desacuerdo, pero no hablan, entonces el jefe queda feliz y con una amplia sonrisa.
Y los demás directores sentados, también están sonriendo, pero esa sonrisa no es de seguridad, sino de temor, saben que no pueden expresar lo que realmente piensan porque a su jefe no le interesa.
Crear contextos de seguridad para que todos hablen y se expresen, implica que un director debe tener muy internalizado la siguiente idea: “si quiero crear, innovar, llegar a soluciones superadoras, necesito si o si desacuerdos y disensos, porque necesitamos diversidad de perspectivas”
Y para plantear ese escenario, como líder debo entender que es sólo en esa “tensión” de ideas cuando se llega a comprender la verdadera naturaleza de un problema y con esa discusión se pueden comenzar a ver muchas posibilidades que impulsarán el crear soluciones no imaginadas antes.
Práctica 2: INVITAR A PARTICIPAR
Esta práctica lo que busca es el compromiso de la gente, y también se implementa a través de dos tareas: i) Reconocer los límites y ii) Hacer buenas preguntas.
i) Reconocer los límites: porque de esta forma estamos diciendo que nos equivocamos, que cometemos errores, que NO sabemos todo, etc; Y claro que no es algo fácil, porque para hacer este reconocimiento nos debemos animar a expresar aquellas sensaciones que nos puede dar vergüenza porque nos deja vulnerables, pero que tienen un efecto sumamente poderoso en quien escucha porque los invita a actuar. Ejemplos de expresiones que un líder puede decir para reconocer vacíos, brechas y sus propios límites:
“Quizás hay algo que no veo y me estoy perdiendo: necesito escucharte”
“Soy nuevo en esta responsabilidad ¿Qué estás viendo? ¿Cuál es tu perspectiva?”
“No soy un experto en ese tema, necesito tu ayuda”
Puede parecer contra-intuitivo reconocer los límites para transmitir seguridad, pero es justamente eso lo que sucede, simplemente porque tu gente ya no tiene miedo de NO ser perfectos.
“Si nosotros, como líderes, podemos hablar sobre nuestros errores y nuestra parte en ellos, entonces hacemos que sea seguro que otros hagan lo mismo” (Ed Catmull. Co-fundador de Pixar)
ii) Hacer buenas preguntas: ¿Qué significa hacer “buenas” preguntas? Edmondson nos da una clave y nos dice que una buena pregunta debe considerar estos 3 puntos: a) no sabes la respuesta, b) las respuestas no se limitan a un “si” o un “no” y c) formulas la pregunta de una manera que ayude a quien te escuche a compartir su pensamiento de manera enfocada. En otras palabras, con esas preguntas te enfocas en lo que realmente importa, invitas a pensar, impulsas la curiosidad y das espacio para que la gente responda.
Y en este arte de hacer buenas preguntas, las encontramos de dos tipos: aquellas que “amplían” la discusión y aquellas que la “profundizan”.
Ejemplos para “ampliar” la conversación:
¿Qué piensan los demás?
¿Qué nos estamos perdiendo?
¿Qué otras opciones podríamos considerar?
¿Quién tiene una perspectiva diferente?
Ejemplos para “profundizar” la conversación:
¿Qué te lleva a pensar eso?
¿Cuál es la preocupación que tienes sobre ese punto?
¿Puedes darnos un ejemplo de lo que planteas?
¿Puedes explicarnos un poco más ese razonamiento?
¿Qué crees que podría pasar si hiciéramos X y no Y?
Cuando reflexionaba sobre esta práctica llegaba a la conclusión que las tareas recomendadas se vuelven titánicas en culturas donde impera el “se dice” (yo jefe: bajo órdenes) y “lo sé todo” (yo jefe: no pregunto nada para no dar una imagen de debilidad); Porque se necesita humildad y valentía para reconocer los límites, y también se necesita de ese espíritu de “principiante” para salir con entusiasmo y curiosidad a hacer preguntas, no solo para sumar perspectivas sino para conocer el pensamiento crítico de mi gente.
Me pareció muy interesante este párrafo de Edmondson donde narra el caso de un hospital y de una empresa minera, ambas en proceso de transformación y con CEOs que buscaban hacer “preguntas genuinas”, dice así:
“(…) cuando los líderes superan estos prejuicios para hacer preguntas genuinas, fomentan la seguridad psicológica. Recordemos a Morath en el Children’s Hospital (preguntando): ¿estuvo todo tan seguro como quisieras que fuera con tus pacientes, esta semana? O la pregunta de Carroll a los mineros: ¿Qué necesitamos para crear un ambiente de trabajo de cuidado y respeto? Las preguntas genuinas transmiten respeto por la otra persona, un aspecto vital de la seguridad psicológica. Al contrario de lo que muchos pueden creer, hacer preguntas tiende a hacer que el líder no parezca débil, sino considerado y sabio” (Fuente: The Fearless Organization. Chapter 7)
Práctica 3: RESPONDER DE FORMA PRODUCTIVA
Esta quizás se vuelve la práctica más importante de las 3, ¿Por qué? Porque simplemente pone a prueba las dos anteriores: puedo preparar un escenario e invitar a participar, pero si me respuesta a la actuación de la gente no inspira confianza, la gente volverá a cerrarse y no hablará y no participará y no se comprometerá. Lo importante acá es entender que mi “respuesta” es la clave, porque es mi forma de responder lo que irá marcando el camino para que haya aprendizaje y mejora. En esta práctica se recomiendan 3 tareas: i) Expresar Aprecio, ii) Desestigmatizar el fracaso y iii) Sancionar las violaciones.
i) Expresar Aprecio: Edmondson usa una expresión muy bonita, dice: “es necesario abrazar al mensajero” 😊; Es muy interesante como lo plantea porque no está pidiendo que hagamos lo “mínimo” que es: no “matar” al mensajero, sino que pide que demos un paso más allá y lo “abracemos”, le demos la seguridad que su mensaje, nos puede gustar o no, será aceptado porque es la forma como vamos a mejorar o evitar crisis.
Nos van a traer ideas o preguntas que nos incomoden, pero vamos a “escuchar” de forma cuidadosa y dar un sincero “muchas gracias por hablar”, ese es el desafío de “expresar aprecio”; ¿Cuántas veces con nuestras palabras decimos una cosa y con nuestras miradas y gestos decimos todo lo opuesto?, bueno, la idea es que en ese “gracias” haya coherencia de palabras, miradas, gestos y acciones.
Y algo importante en esto de expresar aprecio, es que debemos hacerlo extensivo no solo a las ideas y preguntas que nos traigan, sino también al esfuerzo de la gente, esto es: en contextos complejos, cambiantes e inciertos, como los que vivimos actualmente, no siempre vamos a lograr los resultados buscados, aun cuando nuestro proceso sea el correcto, eso NO garantiza los resultados, pero siempre habrá un esfuerzo por detrás, que es valioso de reconocer y apreciar.
Y para muchas culturas organizacionales este es un punto muy difícil, en muchas compañías la regla es: “no hay que dar felicitaciones si no se ven resultados” (respuesta literal que recibí hace un par de años) o lo que es peor, en otros casos te dicen: “es mejor no dar reconocimientos porque la gente se confía y deja de esforzarse”. Ambas frases, muy comunes, deja en evidencia que no se entiende que TODO lo que decimos y NO decimos y lo que hacemos y NO hacemos es feedback: me da información valiosa sobre “qué” continuar haciendo y “qué” no continuar haciendo; Entonces si nunca recibo unas palabras de reconocimiento por mi esfuerzo ya sea porque aún no se “ven resultados” o porque no quieren “que deje de esforzarse” en algún momento simplemente dejaré de hacer ese esfuerzo.
ii) Desestigmatizar el fracaso: con este punto se hace relación a la respuesta ante todo lo “negativo”: malas noticias, problemas, resultados negativos y obviamente, fracasos. Retomando el concepto de “mensajero” que hablamos arriba, una forma muy frecuente que observé (y en mi pasado ¡lo sufrí en primera persona!) de que NO den la bienvenida al mensajero, es cuando pides reunión con tu jefe para plantearle un problema o una situación complicada y te responden: “si traes problemas, también debes traer la solución, si no traes solución, no escucharé el problema porque me parece que no suma”; respuestas como esas, que creo que a todos nos pasó escucharlas algunas vez, “mata” al mensajero, porque la próxima vez que observes algo dirás: “¿para que buscar una reunión si ya sé lo que me responderán? Que lleve la solución”. Es decir, no encuentras un contexto seguro o respuesta “productiva” ante algo negativo.
“El fracaso es una parte necesaria de la incertidumbre y la innovación, pero esto debe hacerse explícito para reforzar la invitación a que la gente lo reconozca. Los líderes que responden a todos los fracasos de la misma manera no crearán un ambiente saludable para el aprendizaje. Cuando ocurre una falla porque alguien violó una regla o valor que importa en la organización, esto es muy diferente de cuando una hipótesis reflexiva en el laboratorio resulta ser incorrecta. Aunque es obvio en concepto, en la práctica las personas con frecuencia lo malinterpretan” (Fuente: The Fearless Organization. Chapter 7)
Si nos enfocamos específicamente en los “fracasos”, es muy gráfico lo que nos cuenta Astro Teller, CEO de Google X, sobre como ellos crean contextos de seguridad para “fracasar”:
“No se puede gritar a las personas y obligarlas a fallar rápidamente. La gente se resiste. Se preocupan. “¿Qué me pasará si fallo?” ¿La gente se reirá de mí? ¿Me despedirán?” … La única forma de hacer que la gente trabaje en cosas grandes y arriesgadas, ideas audaces, y hacer que se enfrenten a las partes más difíciles del problema es allanarles el camino. Trabajamos duro en X para hacer que sea seguro fallar. Los equipos matan sus ideas tan pronto como la evidencia está en la mesa porque son recompensados por ello. Reciben aplausos de sus compañeros. Abrazos y saludos de su gerente, yo en particular. Son promovidos por ello. Hemos dado bonos a cada persona en equipos que “mataron” sus proyectos, desde equipos tan pequeños como 2 hasta equipos de más de 30 personas” (Fuente: “The unexpected benefit of celebrating failure”)
iii) Clara Sanción a las violaciones:
“Sí, el despido puede ser una respuesta apropiada y productiva a un acto culpable. ¿Pero esto no matará la seguridad psicológica? No. La mayoría de las personas son lo suficientemente reflexivas como para reconocer (y apreciar) que cuando las personas violan las reglas o toman atajos arriesgados repetidamente, se ponen a sí mismas, a sus colegas y a la organización en riesgo. En resumen, la seguridad psicológica se ve reforzada en lugar de dañada por respuestas justas y reflexivas a comportamientos potencialmente peligrosos, dañinos o descuidados.
En julio de 2017, el ingeniero de Google James Damore escribió un memorando de 10 páginas en contra de la postura de diversidad de la compañía, argumentando que las diferencias biológicas explicaban por qué Google tenía menos mujeres ingenieras y les pagaba mucho menos que a los hombres, y lo distribuyó ampliamente dentro de la compañía. Luego, alguien filtró el memo, creando una tormenta pública. ¿Cómo respondió Google? Damore fue despedido rápida y públicamente un mes después, lo que le valió a la compañía elogios y críticas” (Fuente: The Fearless Organization. Chapter 7)
Seguramente esta es una tarea que no es necesario “practicarla” con mucha frecuencia (la experiencia nos dice que hay muchas más oportunidades, casi a diario, de expresar aprecio y de desestigmatizar el fracaso), eso no quita que de vez en cuando, alguien “viola” acuerdos, valores, principios que hacen a una “cultura”, y ahí es importante sancionar, no solo porque como bien dice Edmondson, está comprobado que esas sanciones SI crean seguridad psicológica, sino que también a través de esa “sanción” estoy enviando el mensaje a toda la organización de lo que consideramos realmente importante, cuáles son los valores y principios que defendemos, estoy enviando el mensaje de “cual” es la cultura que queremos impulsar.
Hay una extrapolación muy gráfica para hacer sobre este punto y que deja claro el poder de la “sanción”: quienes vivimos en alguna ciudad de Latinoamérica, y viajamos a latitudes nórdicas del globo (arriba del Paralelo 50° Latitud Norte), generalmente nos sorprende que todo “funcione”, es decir en el día a día, en el cómo se maneja la sociedad y solemos decir “es otra cultura” haciendo referencia del porque todo funciona. Lo que yo aprendí, luego de haber estado por el norte, es que las cosas funcionan porque: a) las reglas están claras, b) se comunican constantemente y c) se sancionan su violación. Y eso te da seguridad.
Por ejemplo, yo como peatón, me siento muy segura de que voy caminando por la calle, por un barrio X, y en todos lados veo señalizaciones sobre: donde cruzar, cual es la dirección de los autos, si es o no una zona donde los perros pueden andar sueltos sin correa, etc, y además, en cada señalización me recuerdan la “sanción” …en el caso que no cumpla con lo que me indican. Eso da mucha seguridad a todos: los peatones saben que los autos no cruzarán semáforos en rojo y los conductores saben que no tendrán que lidiar con peatones que cruzan de forma desprevenida en cualquier lado. Y esos contextos con reglas claras y sanciones inmediatas van formando hábitos: si venís de una ciudad donde es común que nadie respete los semáforos y por ende, vos tampoco lo respetas, al mudarte a una ciudad donde si se respetan y se sanciona su violación, vos inmediatamente comenzás a respetar todas las señalizaciones de tráfico y tu comportamiento cambia. Ese es el poder de la “sanción” y el poder de trabajar los “contextos”: impulsa comportamientos y da forma a las culturas.
En su libro más reciente, The Fearless Organization y en sus diferentes charlas disponibles en youtube, Amy Edmondson explica en detalle y con muchos más ejemplos estas prácticas planteadas; la siguiente charla que comparto es de fines del año pasado, dada en el Peter Drucker Forum y de todas las presentaciones de ella que vi, es la que mejor resume todos sus conceptos, así que los 40 minutos que dura su Master Class es totalmente recomendable.
Algo importante a tener en cuanta, porque muchas veces la gente lo confunde, es que la seguridad psicológica NO se trata de “ser amable” o “políticamente correcto”, se trata de ser directo, franco, sincero. De nuevo citando a Ed Catmull, de Pixar, cuando él habla sobre la importancia de la franqueza, dice lo siguiente:
“Una característica distintiva de una cultura saludable y creativa es que su gente se siente libre de compartir ideas, opiniones y críticas … sin el ingrediente vital que es la franqueza, no puede haber confianza. Y sin confianza, la colaboración creativa no es posible”
Si reflexionamos sobre estas 3 prácticas para impulsar contextos de “seguridad psicológica”, todas basadas en años de estudio y análisis de diferentes compañías, nos quedamos con la impresión de que es algo al alcance de todos, no es algo extraordinario…pero el hecho de que sea simple no quiere decir que sea fácil ni que se haga de un día para otro; Sin ir más lejos: la primera vez que Edmondson publicó un paper tratando el tema de la seguridad psicológica fue en 1999… recién en el 2016 las compañías comenzaron a hacer “eco” del mensaje, porque Google lo hizo famoso (cuando hizo este estudio para conocer el “secreto” de los equipos de alto desempeño). Desde entonces más y más se habla del tema, lo cual es muy positivo, pero del hablar al actuar hay un gran camino aun por recorrer.
Y quienes tienen que hacer esos caminos son los líderes. Los principales encargados de desarrollar la seguridad psicológica a todos los niveles son los líderes, y no es una tarea de un día, es una tarea constante, porque los humanos somos muy débiles y nuestra seguridad psicológica es muy frágil…y por eso constantemente necesitamos “sentir” que estamos en “espacios seguros”.
Pero para que los líderes asuman esta tarea tan vital e importante, primero es necesario que comiencen a trabajar sus “condiciones internas” (tal cual lo hablamos en este post) y empiecen a cuestionar supuestos, escuchar más y observar desde otras perspectivas, porque será recién entonces cuando sentirán la necesidad de adquirir esas habilidades que le permitirán crear contextos de seguridad psicológica, que NO es un fin, sino una herramienta más (¡pero no menor!) para evolucionar hacia organizaciones que aprenden, experimentan, toman decisiones a tiempo, se arriesgan, ejecutan e innovan, y por sobre todo: sean profundamente humanas.
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