¿Qué es lo que impulsa un “cambio de mentalidad”?
“¿Por qué un argumento cambia percepciones en algunos casos y en otros no? Los argumentos son más convincentes si van con un buen conocimiento de la audiencia, teniendo en cuenta las creencias de la audiencia, en quién confían y lo que ellos valoran”
En cada iniciativa de diseño organizacional que acompaño, el foco de trabajo es el cambio de comportamiento, el cambio de hábitos, que eventualmente impulsará que emerja una nueva cultura. Y lo que la ciencia y la experiencia nos ha enseñado es que, si quiero generar nuevos comportamientos, necesito trabajar primero con la “mentalidad” (que sostiene esos comportamientos). Por esta razón todo lo relacionado a este tema es lo que continuamente llama mi atención para explorar, analizar y reflexionar.
Hace un tiempo, llegue a este video de abajo, donde sintetiza de forma muy gráfica los 3 puntos necesarios a “tocar” para impulsar ese cambio de mentalidad que generará nuevos comportamientos.
Primero: ¿Cuáles son las CREENCIAS COMPARTIDAS?
“En 1931, un joven y desconocido matemático llamado Kurt Gödel demostró que un sistema matemático lógicamente completo era imposible. A pesar de décadas de trabajo de matemáticos brillantes, como Bertrand Russell y David Hilbert, se aceptó la demostración porque se basaba en axiomas que todos en la especialidad ya compartían”
Segundo: ¿En quién CONFIAMOS?
“Un estudio pidió a unas personas que estimaran varias estadísticas relacionadas con el alcance del cambio climático. Se hicieron preguntas como: “¿Cuántos de los años entre 1995 y 2006 fueron uno de los 12 años más cálidos desde 1850?” Después de dar sus respuestas, se les presentaron datos del Panel Intergubernamental del Cambio Climático (IPCC, por sus siglas en ingles), en este caso, mostrando que la respuesta fue 11 de los 12 años. Dar estadísticas confiables de una fuente oficial confiable predispuso mejor a las personas a aceptar la realidad de que la Tierra se calienta”
Tercero: ¿Qué VALORAMOS?
“Unos investigadores realizaron una serie de estudios en los que se pedía a personas de distinta afinidad política que clasificaran sus valores. Los liberales en estos estudios, en promedio, ranquearon equidad (es decir: todos deben ser tratados de la misma manera), por encima de la lealtad. En estudios posteriores, investigadores intentaron convencer a los liberales de apoyar el gasto militar con una variedad de argumentos. Argumentos con base en la equidad (como que el ejército brinda empleo y educación a las personas de entornos desfavorecidos) fueron más convincentes que los argumentos con base en la lealtad (como que el ejército unifica a la nación)”
Sin duda que el mensaje más importante que me llevo de este video es justamente el del comienzo del post: la importancia de “conocer la audiencia”, y esto es algo sumamente poderoso, ¿por qué? Un par de razones:
a) Podré entender las creencias compartidas, lo que se valora y en quien confía la gente, es decir, aspectos claves que conforman nuestra mentalidad;
b) El acto de salir a conocer me lleva a “involucrar” y a “involucrarme” con la gente, en el caso de una transformación, será con el “público objetivo” de la propuesta de cambio;
c) Cuando la gente se involucra, toma un rol activo en proponer acciones que finalmente impulsara que emerja un movimiento de transformación desde la propia entraña de la organización: ya no se está “imponiendo” cambios, sino que se está “co-creando”;
d) Al surgir de una co-creación las soluciones implementadas, van a reflejar las necesidades y problemas propios de la compañía, es decir se está resolviendo algo que realmente “duele”, y está justo ahí la clave para que los cambios sean sustentables en el tiempo: que se “sienta” su valor.
Lamentablemente este enfoque de tomarse tiempo para conocer e involucrar a la “audiencia” no siempre es tenida en cuenta o considerada una prioridad, ni por quienes deciden la transformación (el top management) ni por quienes llegan como partners (los consultores externos) para facilitar la implementación del cambio.
Lo que sucede con mayor frecuencia (aunque Si hay excepciones 😊 ) es que, por una parte, el top management decide que es necesario transformarse y que nuevos comportamientos deben adoptarse. Claro que no siempre saben el “por qué”… Creo que a veces lo hacen más porque es una palabra de “moda”, o porque la competencia lo hace, o también porque saben que necesitan crecer y mejorar los resultados, o porque llegó un nuevo director y quiere dejar su impronta haciendo “algo” diferente, y seguro hay otras razones por el estilo. Pero en mi experiencia, lo que percibí es que NO se analiza y reflexiona lo que la “audiencia” necesita, es decir su gente. No se concluye que es necesario cambiar “la forma de trabajar”, porque hay “algo” que NO está bien con la audiencia, y por eso los resultados actuales. El foco está en los “números” y no en el desarrollo o cuidado de la gente.
Y por otra parte, los consultores llegan con su book y con la “solución” que vendieron a la dirección y que van a implementar pero sin tomarse el tiempo para considerar las necesidades reales de la gente con quienes trabajaran. Este es un error que se comete. Que muchos cometimos o cometemos. Es un enfoque que yo muchas veces lo hice, hasta que me di cuenta de que no funciona. Creo que quienes acompañamos a las organizaciones en su proceso de rediseño organizacional, necesitamos de forma urgente rediseñar nuestra propia forma de acompañar, solo así podremos facilitar transformaciones exitosas y sostenibles, donde emerjan nuevas culturas centradas en la persona.
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