Sin certezas…¡pero con Confianza!
“Es poco probable que el comportamiento de los empleados (…) sea independiente del estilo de un gerente. De todas las cualidades de un gerente, que conducen a la innovación y la iniciativa, cierto grado de incertidumbre puede ser de las más poderosa”
El párrafo introductorio de este artículo lo escribió Ellen Langer, cuando habla del mindfulness en el trabajo, y a continuación nos explica un poco más qué es lo que quiero decir en esta distinción de “confianza” y “certezas”, o mejor dicho: la falta de certezas 😊 (Nota: la traducción la hice yo, porque la versión del libro de la cual tomé el texto está en inglés)
“Si un gerente se siente confiado pero inseguro (esto es): confiado en que el trabajo se hará, pero sin tener certeza de cuál es exactamente la mejor manera de hacerlo, es probable que los empleados tengan más espacio para ser creativos, alertas y emprendedores.
Cuando trabajamos para líderes “confiados” pero sin certezas, es menos probable que finjamos conocimiento u ocultemos errores, prácticas que pueden ser costosas para una empresa. En cambio, es probable que pensemos: “Si él no está seguro, supongo que no debo tener razón el 100% del tiempo”, y el tomar riesgos se vuelve menos riesgoso. Es más probable que los empleados sugieran cambios en los procesos y productos que terminan siendo beneficiosos. Aceptar la incertidumbre conduce a la búsqueda de más información, y con más información puede haber más opciones.
Debra Heffernan, estudiante de doctorado en Harvard, y yo realizamos una investigación que analizó el poder de la incertidumbre en un entorno organizacional. Evaluamos el grado de certeza de los gerentes en la organización preguntándoles, entre otras cosas, cuántas de las decisiones que toman cada día tienen respuestas absolutamente correctas. También evaluamos su nivel general de confianza. Se entregaron cuestionarios a los empleados para evaluar su relación laboral con los gerentes. Descubrimos que aquellos gerentes que tenían confianza, pero no tenían certezas fueron evaluados por sus empleados como más propensos a permitir un juicio independiente y una libertad general de acción.
Debido a que las personas percibidas como brillantes y con conocimientos tienden a convertirse en gerentes, se extiende la sensación de que el jefe conoce la respuesta y que hacer preguntas es potencialmente intimidante para los empleados. Si los gerentes dejan en claro que ven “insensato” el tener certeza, es más fácil hacer preguntas basadas en la propia incertidumbre. Las preguntas brindan mucha información a los gerentes. Además, si los gerentes buscan información de los empleados para responder estas preguntas, ambos probablemente se volverán más conscientes e innovadores. (Fuente: Langer, Ellen. (2014). Mindfulness. Chap 8. Mindfulness on the Job. The power of uncertainty for managers)
Al terminar de leer estas observaciones y conclusiones de las investigaciones de Langer, lo relacioné con dos temas que continuamente lo hablo:
i) La confianza, no solo el inspirar confianza (que confíen en ti) sino también el confiar en tu gente, como decíamos en este artículo, el confiar es una forma de mantener una visión positiva hacia las personas y lo cierto es que no hay mayor fuente de desmotivación que sentir que no confían en nosotros;
ii) La seguridad psicológica, una de las prácticas de las que habla A. Edmondson es la de “invitar a participar” y acá es clave el reconocer las limitaciones: si algo “no sé”, lo expreso y no finjo.
No obstante, lo que me llamó la atención de esta distinción de conceptos que hace Langer son dos cosas,
Primero, es disruptivo para un entendimiento que muchos tenemos y esto es: “tienes confianza porque tienes certeza”, y su contraparte, “si no tengo confianza es porque no tengo certezas”, y acá el planteo es diferente y desafiante al decirnos: el hecho de no tener certezas sobre el “qué” se hará, o el “qué” pasará, o el “cómo” se resolverá X situación, no significa que no vas a confiar en tus propias capacidades y/o en el talento de tu gente en que si podrán manejar satisfactoriamente la situación que tienen entre las manos;
Segundo, ayuda a distinguir una realidad observable hoy en día, en especial en organizaciones en transformación, donde seguramente pasaron por una reestructuración de los equipos o del personal en general, y si tuviste que reorganizar tu gente: es obvio que elegiste quedarte con los más talentoso o con los que tienen potencial de crecimiento, en otras palabras, te quedas con gente en quienes SI tienes confianza, entonces acá tenemos un “ok” a la primera parte de la ecuación de Langer;
¿Y qué pasa con la segunda parte? Ahí nos falta trabajar más, porque lo que vemos con frecuencia es que ese mismo líder y/o gerente que SI confía (en la calidad del trabajo de su gente) le cuesta reconocer que NO tiene certezas, y así te encontrás en conversaciones donde es imposible que diga “no sé”, aunque todos a su alrededor se hayan dado cuenta que, no sólo él/ella, sino que ¡NADIE sabe!; Y entonces ves que este manager hace “puestas en escenas” para transmitir el mensaje de que SI sabe, esto es: hace llamados innecesarios (para repetir lo que ya se habló antes y no resultó aún) o deja en alto la conversación del asunto X tratado, hasta que él lo medite y regrese con la solución (algo que NO pasará) y claro, las puestas en escena pueden ser tan creativas como managers te encuentres, todo lo cual resulta en una pésima gestión del tiempo y del talento: al no reconocer que “no sabe” detiene el tiempo y no da libertad para que su gente explore un “saber” alternativo.
Sin duda que la razón estriba en lo que dice Langer: llegan a manager porque “saben”, porque “ejecutan”, porque entregan “resultados”, porque son “exitosos”; y así ellos terminan creyendo que sus “fortalezas” estriba en esos puntos, al menos esa es la “creencia” y todo lo contrario a esos puntos es visto como “debilidad”; Y acá esta la parte interesante a reflexionar y empezar a trabajar para cambiar esa “mentalidad”, porque esa falsa creencia en esas falsas fortalezas (al menos vistas desde el presente) no es compatible con una realidad cada vez más in crescendo, esto es: con frecuencia viviremos situaciones realmente nuevas, que nadie las vivió antes y que no hay forma de saber cuál es la mejor respuesta, entonces se vuelve vital que, como líder, expreses explícitamente tu confianza en tu gente, tu confianza en que encontraran una solución al desafío al que se enfrentan, pero que también expreses explícitamente que no conoces el “como” se resolverá, no tienes certezas en el camino a seguir, esa segunda parte de tu expresión es “música para los oídos” de tu gente, porque es ahí cuando creas las condiciones para que emerja su creatividad, buen juicio y sensibilidad.
Días atrás veía una charla de Ken Robinson, donde entre otras historias, contaba una del Dalai Lama y que creo que es muy oportuna para este tema que estamos tratando porque nos habla de la magia del “no sé”, y dice así:
“Hace unos años, participé en un evento de Vancouver. Era una cumbre de paz. Se llamó La Cumbre de Paz de Vancouver. (…) el invitado de honor era el Dalai Lama. Yo era el anfitrión de la sesión de apertura (…)
Bueno, el Dalai Lama estuvo genial. En un momento dado, le hicieron una pregunta… Le hicieron muchas preguntas. Había dos mil personas en el auditorio. Pues le hicieron una pregunta y se quedó muy pensativo. Estaba sentado con las piernas cruzadas, cerró los ojos y se quedó en silencio durante un buen rato. Un rato demasiado largo, pensé yo. (…) Y entonces tomó aire y pensamos: «Seguro que va a decir alguna genialidad». Se inclinó hacia adelante, todos nos inclinamos hacia adelante, y dijo: «No lo sé». Yo pensé: «Qué decepción. ¿Cómo que no lo sabes? ¡Eres el Dalai Lama!». Pero luego dijo: «Nunca lo había pensado». Y se dirigió al público y preguntó: «¿Qué pensáis vosotros?».
Me encantaron dos cosas de ese instante. En primer lugar, él que es uno de los grandes maestros en el mundo, no tiene reparos en decir «No lo sé». (…). Es el mayor experto mundial en algunas áreas del conocimiento. Pero no lo sabe todo. Nadie lo sabe todo. Es imposible (…) Así que solo estaba siendo sincero: «No lo sé, eso supera mi experiencia». Esto me parece muy importante, porque los profesores de hoy sienten la presión de tener que saberlo todo. Y es algo totalmente honesto que los profesores digan: «No lo sé». Socialmente, todos soportamos la presión de fingir que sabemos cosas que no sabemos.
Y lo segundo es algo muy sencillo, que el Dalai Lama dijo: «¿Qué pensáis vosotros?». Esto indica que el aprendizaje no es un monólogo, sino que es una relación, es una conversación. Y los grandes profesores de la Antigüedad lo sabían, sabían que el aprendizaje se produce a través del diálogo, la conversación y la interacción” (Fuente: Enseñar es un Arte)
En una mesa de un board de dirección, el comentario o pedido que con mucha frecuencia se escucha es: “quiero gente creativa” o “quiero gente motivada” y las acciones que generalmente toman es salir y buscar e invertir en cursos, talleres, charlas de creatividad, innovación, motivación y cuantos tópicos haya relacionado, y esto no esta mal, pero hay que recordar que un curso es como una semilla, si la tierra donde se la siembra no es la óptima y no se la trabaja, no va a florecer, necesitas nuevos aprendizajes, eso no se duda, pero también el contexto para que ese aprendizaje se ponga en marcha, sea útil y tenga el impacto buscado; y en ese acondicionar el contexto el trabajo de un líder es clave, claro que no es en solitario, pero su iniciativa e impulso es vital, por eso creo que en esto de fomentar la creatividad y motivación de la gente, un gerente o un líder tiene acciones directas, inmediatas y totalmente bajo su control para implementar y con resultados exitosos: dale voz a tu gente y escucha, dale espacio para actuar y confía.
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