“Team & Teaming”
“¿Qué es el “teaming”? Es el trabajo en equipo sobre la marcha. Se trata de coordinar y colaborar con personas a través de todo tipo de límites (experiencia, distancia, zona horaria, lo que sea) para hacer el trabajo”
Me llamó muchísimo la atención, esta distinción de conceptos entre “team” y “teaming” que hace la profesora Amy Edmondson (ya hablamos de ella antes, con su idea de “seguridad psicológica”)
Hoy en día cuando se habla de la necesidad de mayor colaboración, inmediatamente se hace referencia también al trabajo en equipo o teamwork; Y cuando preguntamos sobre “qué” se requiere para lograr ese teamwork, la respuesta básica es: “equipos estables”, grupos pequeños, que se mantengan en el tiempo, trabajando juntos en el mismo lugar, para que lleguen a conocerse mejor y entreguen resultados de valor. La analogía mas directa es con los equipos deportivos, en cualquier juego colectivo, encontramos: los mismos miembros, que pasan mucho tiempo juntos, y por lo tanto pueden practicar muchísimo y eso se traduce en resultados exitosos.
Todo esto, nos hace pleno sentido. Pero es aquí donde entra la profesora Edmondson con sus estudios, análisis y conclusiones y nos deja pensando en otra perspectiva. Comparto los 3 puntos que yo me llevo luego de escucharla y leerla:
Primero: Ella nos hace reflexionar sobre las características de la dinámica actual de trabajo y nos hace concluir que la forma como hoy en día realmente trabajamos es muy diferente a la de un equipo estable ¿por qué? Hoy nos manejamos a) al ritmo de las operaciones globales, que son complejas, cambiantes, rápidas e inciertas (entre otras cosas), b) Muchos tienen turnos de trabajo 7/24, y con horarios cambiantes, c) Muchos trabajamos “cross-profesiones”, con mas frecuencia encontramos equipos de diversas especialidades colaborando sobre un mismo problema (porque en diferentes momentos de su resolución, necesitas diferente expertise), es decir: ya no hay “roles fijos” y d) Seguramente van a estar trabajando sobre cosas que nunca hicieron.
Y a través de unos de sus casos de estudio, ilustra ese contexto actual y su mayor conclusión es la siguiente:
“No tenemos el lujo de equipos estables. Ahora bien, si tienen ese lujo, por supuesto háganlo. Pero cada vez más, para la mayoría del trabajo que hacemos hoy, no tenemos esa opción. Uno de los lugares donde esto es verdad es en los hospitales. Allí realicé mucha de mis investigaciones a lo largo de los años. Los hospitales deben estar abiertos las 24 horas, todos los días de la semana. Y los pacientes… bueno, son todos diferentes. Son todos diferentes en modos complicados y únicos. El paciente hospitalizado promedio es atendido por unas 60 personas durante su estadía. Tienen diferentes turnos, diferentes especialidades, diferentes áreas de experiencia, e inclusive quizá no conocen el nombre de los otros. Pero deben coordinarse para que el paciente reciba un buen cuidado. Y cuando no lo hacen, los resultados pueden ser trágicos”
Segundo: El “teaming” no es una dinámica fácil de trabajo, pero cada vez lo necesitaremos más y más, en especial cuando hablemos de trabajos complejos, impredecibles y tendientes a resolver grandes problemas. Los diferentes estudios de casos demuestran que es justo ahí donde el “teaming” se vuelve imprescindible. Y nos ilustra esta conclusión con una notable historia:
“Es el 5 de agosto, 2010. Un derrumbe enorme en la mina de cobre de San José en el norte de Chile atrapó a 33 hombres a más de 800 metros — eso es, dos edificios Empire State — debajo de una de las rocas más duras del mundo. Ellos encontraron un pequeño refugio designado para este propósito, donde hallaron un calor intenso, suciedad y comida suficiente como para 2 hombres durante 10 días.
En la superficie, no les toma mucho tiempo a los expertos darse cuenta de que no hay solución. Ninguna tecnología de perforación es capaz de atravesar una roca tan dura ni a tanta profundidad con la rapidez suficiente como para salvarles la vida. No está muy claro dónde está el refugio. Ni siquiera está claro si los mineros están vivos. Y tampoco está claro quién está a cargo. Y sin embargo, dentro de los próximos 70 días, todos los mineros, los 33 hombres, serán traídos a la superficie con vida.
En Chile, fuimos testigos de 10 semanas de trabajo en grupo de cientos de individuos con diferentes profesiones, de diferentes compañías, diferentes sectores, hasta de naciones diferentes. Y a medida que este proceso se fue desarrollando, tuvieron muchas ideas, intentaron muchas cosas, experimentaron, fallaron, sufrieron devastadores fallos diarios, pero se levantaron, perseveraron, y siguieron adelante. Y realmente, lo que presenciamos allí fue que fueron capaces de ser humildes frente al gran desafío que tenían por delante, curiosos… todos eran individuos distintos, con especialidades diferentes, y nacionalidades diferentes también, eran muy curiosos de lo que los demás aportaban. Y estaban dispuestos a correr riesgos, a aprender rápido lo que pudiera funcionar. Y, finalmente, a los 17 días de estar en esta historia extraordinaria, las ideas vinieron de todas partes. Vinieron de André Sougarret, que es un ingeniero de minas brillante que fue designado por el gobierno para liderar el rescate. Vinieron de la NASA. Vinieron de las Fuerzas Especiales Chilenas. Vinieron de los voluntarios de todo el mundo
A los 17 días alcanzaron el refugio. Fue un momento extraordinario. Y con solo un pequeño corte fueron capaces de encontrarlo usando un grupo de técnicas experimentales. Y luego, durante los siguientes 53 días, esa vía angosta sería el camino por donde viajarían la comida, las medicinas y la comunicación, mientras que en la superficie, por otros 53 días continuaron el trabajo en equipo para encontrar el modo de crear un agujero mucho más grande y también para diseñar una cápsula. Esta es la cápsula. Y luego, a los 69 días, después de 22 arduas horas lograron sacar a los mineros uno por uno”
Tercero: Una característica del “teaming” es el trabajo multi-disciplinario, y esto que es su fortaleza (porque impulsa la creatividad) también es al mismo tiempo su “talón de Aquiles”: cada profesión habla un idioma diferente, lo cual significa que con frecuencia tenemos “choque cultural de profesiones” , entonces la gran pregunta es: ¿Cómo evitar ese choque? La respuesta:
“ Lo podría decir con una sola palabra, liderazgo, pero seré más específica. Cuando el “teaming” funciona, pueden estar seguros de que algunos líderes, líderes en todos los niveles, han dejado bien claro que ellos no tienen las respuestas. Llamémoslo “humildad situacional”. Es la humildad adecuada. No sabemos cómo hacerlo. Pueden estar seguros, como les dije, que la gente era muy curiosa, y esta humildad situacional combinada con la curiosidad crea una sensación de seguridad psicológica que nos permite arriesgarnos con extraños, porque, enfrentémoslo: es difícil decir lo que se piensa, ¿verdad? Es difícil pedir ayuda. Es difícil ofrecer una idea que podría ser una idea ridícula si no conocen muy bien a la gente. Para eso se necesita seguridad psicológica. Ellos superaron lo que yo llamo el desafío humano básico: es difícil aprender si uno ya sabe”
Este último punto es sumamente interesante, y al llevarlo al contexto laboral del día a día y a mis charlas con el Top Management es algo que permanentemente hablamos, sobre su nuevo rol enfocado en: a) armar equipos de alto performance (que siempre implicará diversidad), b) que impulsen un contexto de seguridad psicológica para que ese equipo, de forma creativa, de solución a problemas complejos y c) continuamente comunicar la visión: es ese “por qué” lo que va a encauzar la energía de tanta diversidad de perfiles, ideas y perspectivas.
Ps. Las historias estan en esta TED talk
