CEO: preguntas para reflexionar (II)
En este artículo continuaré compartiendo aquellas “preguntas de reflexión” de las que comencé a hablar la semana pasada.
Sobre la pandemia de Covid-19…
1) ¿Qué aprendiste en la cuarentena? (¿alguna actividad?, dado el caso de que durante los días de confinamiento estricto hayas tenido tiempo libre…)
2) ¿Qué te estresaba o te estresa de esta época de cuarentenas “intermitente”? (se cambian de colores los semáforos, las medidas se relajan y luego vuelven a ser estrictas, si socializaste con alguien que tuvo covid, debes aislarte, etc)
3) ¿Cómo fue la convivencia en la casa? ¿Cómo fue esto de tener tiempo para las personas que amamos cuando siempre nos faltaba tiempo?
4) ¿Cómo fue tener la oficina en casa? ¿tuviste más tiempo “libre” porque tuviste mayor control sobre tus actividades? o sucedió todo lo contrario: ¿tu trabajo invadió tu hogar y te la pasabas conectado desde que te levantabas en la mañana hasta irte a dormir en la noche?
A fines de marzo vi este tweet del profesor Adam Grant con un ejemplo de “liderazgo compasivo” (es la imagen de abajo que le hice la traducción)
5) Ya estamos promediando el año que llevamos de esta crisis, si miras hacia atrás, en especial en esa primera parte del año del 2020 donde la incertidumbre nos tenía confundidos y estresados, ¿Qué crees que sintió tu gente sobre la respuesta que tu compañía dió ante la pandemia?, ¿hay algo en especial que hicieron y que permitió transmitir calma, confianza y esperanza?
A nivel personal (y general, es decir: mirando todo y no sólo tu trabajo)…
6) Si miras hacia tu “joven ser” (aquel de los 20 años): ¿Qué crees que te diría?, ¿Estaría orgulloso de lo que hiciste en tu viaje de vida/laboral hasta ahora?
“El pensamiento catedral es la capacidad de concebir y planificar proyectos con un horizonte muy amplio, tal vez décadas o siglos por delante y, por supuesto, se basa en la idea de las catedrales medievales. En Europa, la gente comenzaba a construirlas y sabía que no las verían terminadas en el transcurso de sus vidas. Se trata de hacer algo con una visión a muy largo plazo. Los seres humanos han sido muy buenos en ese tipo de pensamiento, mucho más de lo que nos imaginamos. Esa forma de pensar permitió levantar la Gran Muralla China o viajar al espacio, construir Machu Picchu o Brasilia: no sólo era actuar para el aquí y el ahora. Creo que es una habilidad que podemos desarrollar. Las empresas pueden hacerlo para crear planes de sostenibilidad de 100 años. De hecho, ya muchas lo están haciendo”. (Roman Krznaric)
7) ¿Qué tan bueno eres al abordar la vida como un “pensador de alto nivel y a largo plazo” en lugar de como sólo un “ejecutor” del presente?
8) ¿Cuándo fue la última vez que seguiste tu curiosidad?, ¿A dónde te llevó?
9) ¿Cuáles son tus “valores”? (enumera 2), ¿conoces los valores de tu equipo más cercano? (en este link podes acceder a un pdf con una lista de valores que nos comparte Brené Brown y que le hice la traducción)
10) ¿Cuáles son tus grandes sueños?
A nivel contexto Laboral…
11) “Quiero que mis hijos hagan mi trabajo y con el ritmo actual que llevo”, ¿Qué respondes ante esa idea?
En muchas organizaciones que comenzaron procesos de transformación, y ya llevan un tiempo por este camino, encontramos directores que siguen haciendo lo mismo que hacían antes…entonces me pregunté: ¿Cómo es posible? Si le estamos pidiendo a la gente que cambie sus hábitos, también aplica para vos como director, ¡es necesario que adoptes nuevas prácticas y hábitos! 😊
12) (considerando que tu organización se está transformando) ¿Qué es lo que hacías antes y dejaste de hacer y qué es lo que haces ahora que no hacías antes?
13) El comportamiento de los líderes influye en toda la organización: ¿Qué comportamiento te caracteriza? (y que al ser “conocido”, influye en tu gente)
En una encuesta de Gallup, ante la afirmación “Hoy en el trabajo, pude hacer lo que mejor se me da”, sólo el 17 % de los encuestados (en el Reino Unido y EEUU) respondió de forma afirmativa.
14) ¿Tengo la oportunidad de hacer lo que mejor hago (lo que mejor se me da) todos los días?
15) ¿Qué es lo que realmente quieres hacer pero que hasta ahora tuviste miedo de proponer?
A nivel relación con tu gente en el día a día…
16) ¿Conoces los “miedos” de tu gente?, ¿Cuáles son? (enumera algunos, los que más se repiten)
17) Lo que hago ¿suma valor a mi gente?, ¿Tengo alguna forma de saber que sí estoy sumando valor?
18) Un fenómeno común, en la mayoría de los contextos laborales, es que la gente se “contiene” de hablar (no dice todo lo que piensa o lo que le gustaría decir) ¿Cuándo fue la última vez que sentiste/te diste cuenta que se “contuvieron” con vos?; Cuándo lo descubriste ¿hiciste algo al respecto?
19) ¿Cuántos feedbacks diste ayer?. ¿Cuántos feedbacks recibiste?
Sobre las Acciones & Decisiones…
“Una vez que identifique tus problemas, no debes tolerarlos”. (Ray Dalio)
20) ¿Cuánto toleras los problemas?
Muchos coinciden en que hoy se es extremadamente “restrictivos” sobre “quién” puede tomar decisiones y totalmente “indiferente” sobre “cómo” se toman esas decisiones.
21) ¿Pensaste en cambiar la “dinámica” de cómo tu gente toma las decisiones?
“La vulnerabilidad es la emoción que experimentamos en tiempos de incertidumbre, riesgo y exposición emocional. Es tener la valentía de dar un paso al frente, actuar y comprometerte plenamente cuando no puedes controlar el resultado”. Brené Brown
22) ¿Con qué frecuencia NO puedes controlar el resultado y no obstante das un paso al frente?
23) Si miras a un día típico de tu trabajo ¿podés identificar qué porcentaje del mismo actúas en “piloto automático” y que porcentaje estás observando, pensando, decidiendo y actuando de “forma consciente”?
Sobre el Aprendizaje…
“Básicamente, cualquier cosa que nos provoque es una fuente de aprendizaje, como puede que también lo sea cualquier cosa que te susurre las respuestas relativas a esa provocación. Esta doble función de provocarte y de susurrarte las respuestas opera a través de un montón de textos que pueden ir desde los libros infantiles hasta Kant o Hegel, y también funciona con todo tipo de encuentros que te ofrecen tanto las personas como los escritos”. Jacques Rancière
23) ¿Con qué frecuencia te sientes “provocado”?
“Como líder senior, tienes aproximadamente 100 conversaciones al año de un valor particularmente alto, en el sentido de que cambiarán tu vida o la vida de la persona con la que estás hablando. (necesitamos) adquirir las habilidades para maximizar el valor en esas 100 conversaciones: desbloquear problemas ocultos, descubrir nuevas opciones y revelar nuevas ideas”. David Morley
24) ¿Cuándo fue la última vez que tuviste una conversación de impacto/ de valor alto, ya sea porque sentiste que te cambió la vida o haz cambiado la de alguien?
Sobre el Futuro (mirando hacia el mañana)…
26) ¿Cuál es el futuro del liderazgo?; Pensando en tu compañía: ¿Quiénes estarán liderando en 5 años y quiénes no?
“El proveedor holandés líder de servicios de salud, Buurtzorg, en el hogar está organizado en más de 900 equipos autogestionados de 12 enfermeras. Cada equipo tiene un territorio con una población de aproximadamente 10,000 y es responsable de encontrar clientes, alquilar espacios, reclutar, presupuestar, programar y mejorar constantemente la calidad y la eficiencia de la atención. Cada equipo tiene un “tesorero”, un “monitor de rendimiento”, un “planificador”, un “desarrollador” y un “mentor”, roles a tiempo parcial desempeñados por enfermeras que pasan la mayor parte del día trabajando con pacientes. Buurtzorg capacita a todos los empleados en la toma de decisiones grupales, la escucha activa, la resolución de conflictos y el coaching entre pares. El personal administrativo incluye solo 36 coaches regionales y de oficina central, 50 empleados administrativos (principalmente en TI) y dos directores, incluido el fundador Jos de Blok. Los costos generales de la organización son un 68% más bajos que el promedio de su grupo de pares. Mientras tanto, su rotación de personal es la mitad que la de proveedores similares, y su satisfacción del paciente es un 30% mayor. (Fuente: “Harnessing Everyday Genius” by Gary Hamel and Michele Zanini. HBR. July–August 2020 Issue. Page 93 )
27) En los últimos años fue emergiendo una tendencia sumamente novedosa, y es que aquellas compañías que fueron evolucionando hacia organizaciones más vitales, adaptables, significativas, prósperas, exitosas y humanas …no tienen gerentes ni directores, los famosos “middle management” y “top management van desapareciendo…¿te imaginas una organización así?
Pensando diferente…
La física cuántica es necesaria por ejemplo, para leer la información almacenada en el disco duro de un PC o de un DVD, para el desarrollo de los chips de los teléfonos móviles, los transistores, para la exploración del universo, para todo tipo de tecnologías que utilizan el láser o las imágenes por resonancia magnética que se usan en el campo de la medicina. Los físicos cuánticos tuvieron que desafiar la física newtoniana (clásica), pero sin ese desafío: hoy no tendríamos muchos de los beneficios que nos rodean. (encontré esta imagen de un cuadro comparativo de ambas físicas, muy interesante por lo simple y por todo lo que podemos extrapolar a nuestra realidad cotidiana 😊)
28) ¿Cuáles son los supuestos y principios de la gestión tradicional/clásica que hoy estás desafiando?
“No se puede gritar a las personas y obligarlas a fallar rápidamente. La gente se resiste. Se preocupan. “¿Qué me pasará si fallo?” ¿La gente se reirá de mí? ¿Me despedirán?” … La única forma de hacer que la gente trabaje en cosas grandes y arriesgadas, ideas audaces, y hacer que se enfrenten a las partes más difíciles del problema es allanarles el camino. Trabajamos duro en X para hacer que sea seguro fallar. Los equipos matan sus ideas tan pronto como la evidencia está en la mesa porque son recompensados por ello. Reciben aplausos de sus compañeros. Abrazos y saludos de su gerente, yo en particular. Son promovidos por ello. Hemos dado bonos a cada persona en equipos que “mataron” sus proyectos, desde equipos tan pequeños como 2 hasta equipos de más de 30 personas” (Fuente: Astro Teller, “The unexpected benefit of celebrating failure”)
29) ¿Cuándo fue la última vez que “mataste” a un proyecto o una idea?, ¿Cuándo fue la última vez que creaste las condiciones para que gente mate un proyecto o una idea?
30) Como “jefe” seguramente recibes “reportes” todo el tiempo, ¿pensaste en cambiar un poco la dinámica? ¿Qué tal si vos también das reportes a tu gente?
Dos comentarios finales. Cuando haya “acumulado” otras 30 preguntas, volveré a compartirlas 😊; Y mientras tanto, si comparten estas preguntas con un CEO o director, la pueden acompañar con la siguiente consigna: “¿Cuáles son las 5 preguntas que más te hicieron reflexionar y que te hicieron ver perspectivas que aún no habías considerado?”
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