El manual del anti-CEO
“Es el momento de declarar que el manual que ha guiado a los negocios y a los CEO en los últimos 40 años no funciona. Te enseña todo sobre los negocios, pero no a ser un líder noble. Necesitamos un nuevo manual. Necesitamos un nuevo manual que tome en cuenta a la gente. Que vaya más allá de las ganancias. En las películas le han dado un nombre a los que toman una ruta diferente para hacer las cosas correctamente. Los llaman “antihéroes”. Creo que necesitamos la misma idea en los negocios. Necesitamos anti-CEOs y necesitamos un manual del anti-CEO”
Hace unos días llegue a este video, la charla la da Hamdi Ulukaya, el CEO de Chobani, una fábrica de yogurt joven…de solo 15 años, pero absolutamente exitosa en lo disruptiva que es cuidando a su gente. Toda la historia que cuenta es inspiradora y valioso que la escuchen completa (o la lean, acá subí la transcripción completa en español), porque además tiene varios conceptos “disruptivos” para los cánones actuales, como por ejemplo cuando cuenta sus impresiones cuando llegó a esta fábrica que compró en el 2005 (y que la vendía nada más ni nada menos que el gigante Kraft Food):
“Lo que más me conmovió en ese momento no fue que solo se trataba de una fábrica antigua. Esta era una máquina de tiempo. Aquí fue donde la gente construyó sus vidas (…) Pero ahora cerraba. No era que la compañía renunciaba al yogur, era que renunciaba a ellos. Como si no fueran lo suficientemente buenos. Y la actitud de esa gente me sorprendía. No había enojo ni lágrimas. Solo silencio. Me molestaba tanto que el director ejecutivo estuviera tan lejos, en algún edificio en otra parte mirando sus hojas de cálculo mientras cerraba la fábrica. Las hojas de cálculos son irrelevantes. No te hablan de la gente o de las comunidades. Pero, desafortunadamente, así es como muchas decisiones se toman hoy en día”
Me impacto ese último comentario: ¿Cuántas decisiones se toman mirando “solo” los números…y sin pensar “quienes” están detrás de esos números?; Y lo que es peor: en compañías donde impera el miedo, la falta de seguridad psicológica para participar, hablar, proponer, comprometerte, la gente termina haciendo “lo que le dicen”, con lo cual esos “números malos” son fruto de decisiones que tomaron justamente aquellos que ahora leen los números y deciden cerrar compañías o despedir empleados.
En el deporte, en los juegos colectivos, generalmente cuando un equipo no encuentra su camino y pierde continuamente y los jugadores juegan mal: se va el técnico, piden la renuncia del director técnico. Claro, muchas veces es así, porque es más fácil cambiar una persona que toda una plantilla o porque es más barato o por ambas razones. Cuando en las organizaciones las cosas van mal se va la gente… ¿no debería dar un paso al costado el jefe? … Claro, de nuevo, es más fácil y barato que se vaya la gente que cambiar los directores o un CEO. Creo que planteado así estos dos casos extremos nos da perspectivas: no siempre se debería ir un director técnico de un equipo y no siempre se debería ir la gente de una compañía. Si mantenemos una visión sistémica nos daremos cuenta que todas las partes son responsables de los logros y los reveses y por ende, distribuir los logros para que todos puedan gozarlo y repartir las cargas para que nadie lleve la parte mas difícil, se vuelve un principio vital de organización.
Volviendo a la charla de Ulukaya, es interesante lo que él plantea como los puntos centrales que debe contener el “manual anti-CEO”, y son los siguientes:
1-GRATITUD (hacia los empleados)
“El manual de negocios de hoy día nos dice que el negocio existe para maximizar las ganancias de los accionistas. Creo que esa es la idea más tonta que he escuchado en mi vida. En realidad, las empresas deben cuidar primero a sus empleados. (…) Unos años atrás, cuando anunciamos que le daríamos acciones a todos nuestros 2 mil empleados, algunos comenzaron a decir que era publicidad, otros que era un regalo. Yo les digo, no es un regalo. Fui testigo, fui parte de ello. Se lo ganaron con su talento y su trabajo duro, y no lo veo de otra manera. En la nueva forma de hacer negocios… se trata de encargarte primero de los empleados, no de las ganancias”
Este punto de gratitud es uno de los puntos que listamos cuando hablamos de las prácticas para impulsar la seguridad psicológica, es decir es una tarea vital. Pero su énfasis en que “primero es el empleado”, me hizo pensar en algo que últimamente empecé a reflexionar con mas frecuencia, y es esto de que las compañías que se transforman o están en el proceso de transformación, suelen repetir en su speech expresiones como: “el foco es el cliente”, “primero es el cliente”. Si, eso está bien, en especial cuando vienen de estadios donde “no les importaba mucho que pensaba o pasaba con el cliente”, pero ¿Cuál es el precio que hoy se está pagando? ¡Lo están pagando los empleados!
Con esto de que “primero es el cliente”, tenemos empleados trabajando 7x24 y con vidas destrozadas; Es un poco lo que planteábamos en este post, cuando comentamos el estudio que se hizo para conocer el porque las mujeres no avanzaban en puestos de dirección, y donde los miembros de la consultora se quejaban de las horas y carga de trabajo porque los dueños o representantes comerciales de la consultora vendían proyectos “inhumanos” de realizar pero luego ponían presión de que se haga porque “primero es el cliente”. Entonces, creo que llegó el momento de avanzar de estadio y seguir el ejemplo de la gente de Chobani: poner al empleado primero.
2-(sentido de) COMUNIDAD
“Hoy día, los negocios que lo tienen todo van y les preguntan a las comunidades: “¿Qué tipo de desgravaciones fiscales e incentivos me puedes dar?”. La realidad es que los negocios deberían ir a las comunidades más necesitadas y preguntarles: ‘¿Cómo puedo ayudarles?’. (…) Cuando queríamos construir la segunda planta de yogur, Idaho no estaba en la mente de nadie. Era demasiado rural, demasiado apartado, no ofrecía muchos incentivos. Me dijeron: “No conseguirás aquí ningún empleado calificado”. Les dije: “Está bien, los entrenaremos”. Nos asociamos con el colegio universitario local, y mientras construíamos la planta, entrenamos a cientos de personas en manufacturación avanzada. Hoy día, nuestra fábrica es una de las plantas de yogur más grandes del mundo”
Esto sí que me pareció un planteo disruptivo y ¡con mucho sentido común! Y es más, si te detienes a analizar este planteo te darás cuenta que es una visión “centrado en el cliente RADICAL”: voy a donde vive mi cliente…y busco “servirlo” 😊
Es dejar de lado una mentalidad de “explotación” por una mentalidad de “reciprocidad”. Una mentalidad de explotación además de buscar que te den exenciones fiscales, también busca que la “mano de obra” sea barata y ¡trabaje mucho!, es decir: esclavitud del siglo XXI; En cambio, una mentalidad de reciprocidad dice: estás trabajando en mi compañía, estás dando una contribución importante, a cambio yo cuidaré que te formes, desarrolles habilidades que te permitan navegar en este mundo complejo y cambiante y además buscaré crearte un contexto donde prosperes.
3- PARTICIPACIÓN (Política)
“El manual de hoy dice que los negocios deben mantenerse al margen de la política. La realidad es que los negocios, como los ciudadanos, deben tomar partido. Cuando nos expandíamos en Nueva York y buscábamos gente para contratar recuerdo que, en Utica, a una hora de distancia, vivían refugiados del sudeste asiático y de África que buscaban trabajo.
‘No hablan inglés’, alguien me dijo. Le dije: ‘La verdad, yo tampoco. Contratemos a traductores’.
‘No tienen transporte’. Les dije: ‘Contrataremos autobuses’.
Hoy día, en una de las regiones rurales de EE. UU. el 30 % de la fuerza laboral de Chobani la compone inmigrantes y refugiados. (…) En la nueva forma de hacer negocios… son los negocios y no el gobierno los que están en la mejor posición de generar cambios en el mundo de hoy. Los negocios deben tomar partido”
Este punto es muy interesante, y también disruptivo, y me llevó a 4 reflexiones:
Primero, Ulukaya usa la palabra “política”, en su concepto original: “todo lo que sucede en la ciudad, les concierne a todos los ciudadanos”, es decir, nos lleva al concepto más “romántico” de la política y nos aleja de la corrupción con que hoy en día está envuelta la palabra y la idea misma;
Segundo, no hablan de participar tomando partido de temas menores… se trata de tener valentía para actuar ante temas álgidos, en el caso de Chobani, son los refugiados, gente que por “default” son discriminadas donde sea que vayan, pero la discriminación va más allá de los refugiados, entonces en cada ciudad del mundo y en cada compañía se tiene la oportunidad de seguir el ejemplo de ellos y tomar partido por quienes son menos favorecidos;
Tercero, me hizo recordar la filosofía estoica, que la vimos en este post, y que nos dicen:
“Los estoicos concluyeron que una buena vida humana es aquella en la que aplicamos la razón para mejorar la sociedad: si mejoramos como personas estaremos mejorando la sociedad, y si trabajamos para mejorar la sociedad nos estaremos mejorando, automáticamente, a nosotros mismos”
Cuarto, sus palabras finales recobran sentido en el momento presente, donde casi todos los gobiernos del mundo (aunque felizmente hay excepciones) fallaron en la gestión de Covid-19 con todo el impacto económico y social que eso trae; Pero esa falla de los gobiernos da oportunidades únicas a las empresas para que tomen un rol protagónico en cambiar la forma de trabajo y evolucionar hacia organizaciones más humanas. Pienso, por ejemplo, en países como México donde el gobierno fue muy irrespetuoso en como gestiono la cuarentena, alegando que la gente debía trabajar, dado el alto índice de “informalidad laboral”, entonces se me vienen a la mente dos acciones que deberían estar haciendo las compañías y que impulsaría una mejora inmensa en la sociedad:
i) en el momento presente, donde el gobierno está flexibilizando una cuarentena que ¡nunca fue inflexible!, deberían cuidar a su gente y no exigirles que se reintegren de forma presencial a sus trabajos, porque los picos de contagios y muertes continúan;
ii) mirando hacia adelante (porque seguro habrá más pandemias o crisis) implementar sistemas de contratación más “formales” y con salarios justos y con ese espíritu que hablo arriba de “reciprocidad”, no de explotación; Con ese espíritu de “servir”, de poner al “empleado” (o futuro empleado) primero y no de buscar la forma de ahorrar todo lo posible o de usar la legislación de manera que no caiga en la “ilegalidad” pero tampoco te dé demasiado y me comprometa demasiado con los empleados. Justo ayer leía una nota sobre la informalidad laboral en Latinoamérica y aparecían las siguientes cifras:
“Las cifras de informalidad laboral en Latinoamérica son escalofriantes. En Perú, el 70% de los hogares dependen de ingresos informales; en Colombia, el 48%; en Brasil, el 41%; Argentina tiene un 50%, y en México más de 30 millones de hogares se sustentan por los ingresos diarios. En Chile, que tiene la tasa más baja, el empleo no regulado representa el 30% de la ocupación laboral.
Con este panorama, las medidas de prevención y confinamiento fueron un muro muy efímero de contención, e impulsadas por la necesidad, muchas personas se vieron obligadas a salir a la calle e intentar trabajar. Días después, los resultados están a la vista: América Latina superó a Europa en número de casos positivos hace ya algunas semanas y los contagios siguen disparados.
Pero la informalidad laboral no solo se traduce en la falta de ingresos diarios para cubrir las necesidades básicas. Sin empleo regulado no hay protección social, ni salud, ni pensiones. La capacidad recaudatoria e impositiva de los países es muy baja, lo que limita mucho la implementación de políticas públicas y el libre mercado cabalga desbocado, ampliando cada día más la brecha social y las desigualdades”. (fuente: El empleo informal: una amenaza aún mayor que el coronavirus)
4- RESPONSABILIDAD (ante los clientes)
“El manual de hoy dice que el CEO le reporta a la junta directiva. En mi opinión, el CEO le reporta al consumidor. En los primeros años de Chobani, el número 1–800 impreso en la taza era mi número personal. (…) Cuando alguien nos llamaba o escribía, yo personalmente le respondía. A veces hacíamos cambios en base a lo que escuchábamos porque el consumidor es el que manda. Esa es la razón por la que el negocio existe. En la nueva forma de hacer negocios le reportamos a los consumidores, no a la junta directiva”
Si bien, durante la exposición de estos 4 puntos del manual del anti-CEO no se explicita un orden de prioridad, yo creo (o eso quiero pensar) que no fue al azar que este punto de “rendir cuenta al cliente” quedo al final, sino que tiene toda la lógica del mundo: no puedo hablar de poner “primero al cliente” cuando tengo descuidada mi gente, mi comunidad y tengo cero compromisos con las urgencias sociales cercanas. La lógica y sentido común del anti-CEO le dice que si cuida y se compromete con su comunidad, esa misma comunidad le apoyará. Si cuida a sus empleados, ese grupo de gente apasionada e inspirada hará cosas innovadoras, productos y/ o servicios de máxima calidad. ¿Y cuál es la “consecuencia” de todo esto? Te vuelves en el favorito para los clientes, todos te eligen. Y cuando sirves a tus clientes y ellos te eligen ¿Cuál es la consecuencia? Tus ganancias aumentan. ¿Y cuál es el origen de todo? Cuidas a tu gente, tus empleados están primero.
Las palabras finales de la charla no podían ser menos inspiradoras:
“El tesoro que descubrí en esa fábrica fue: la dignidad del trabajo, la fuerza de carácter, el espíritu humano, esto es lo que necesitamos impulsar en todo el mundo. (…) Tenemos gente y lugares en todo el mundo que han sido olvidados y abandonados. Pero sus espíritus aún se mantienen fuertes. Solo quieren otra oportunidad, quieren que alguien les dé una nueva oportunidad, no solo para reconstruirlo, sino para construirlo mejor que antes. Y esta es la diferencia entre el retorno de la inversión (return on investment) y el retorno de la bondad (return on kindness). Esta es la diferencia entre las ganancias y la riqueza verdadera”.
Toda esta historia de Chobani y los planteos de su CEO me dejan un mensaje esperanzador y optimista de que SI hay lugares que hacen las cosas diferentes, de que no es “teoría”, si hay vivencias reales; Y por otra parte me hace creer más en una conclusión que fui llegando últimamente, y es que tener un CEO “diferente” es lo que marca la diferencia, el “factor humano” de servicio, cuidado, empatía, compromiso, es lo que marca la diferencia, esas “condiciones internas” de la que hablábamos que muchos líderes descuidan, son las que sientan el camino para emprender una evolución, es ese “mindset” diferente de su CEO, que lo lleva a actuar “diferente” lo que inspira a toda una compañía a hacer lo imposible, y que se convierte en un legado valioso de cuidar y reconocer.
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