Para gestionar las crisis del presente: El Manual del anti-Líder
“En un mundo complejo e incierto que exige un aprendizaje y una agilidad constantes, los líderes más aptos y adaptables son aquellos que son (i) conscientes de sus limitaciones, (ii) tienen la humildad necesaria para hacer crecer su potencial y el de los demás, y (iii) son lo suficientemente valientes y (iv) curiosos como para crear conexiones abiertas y sinceras con otros. (v) Construyen climas de equipo inclusivos con seguridad psicológica que (vi) fomentan la crítica constructiva y el disenso”. Amy Edmondson en “Today’s Leaders Need Vulnerability, Not Bravado” (los números en romanos son agregado mío, para mayor claridad de lo que se enumera😊)
El CEO de Chobani, Hamdi Ulukaya, nos regaló el “manual del anti-CEO”, luego de evidenciarnos todas aquellas prácticas tradicionales que los CEOs siguen religiosamente desde hace años, pero que no están ayudando mucho ante los desafíos del presente, Ulukaya hace un llamado para que con una visión “anti-CEO” se implementen nuevas prácticas que ayuden a crear organizaciones más humanas; Con un enfoque muy similar encontramos este video de la serie The way we Work, donde la profesora Amy Edmondson, también nos dice que hay una serie de prácticas comunes y celebradas de los líderes, en cualquier campo, político, social, económico, de negocios, pero que en tiempos de crisis, como el presente año, todas esas prácticas no ayudan; Por eso ella pide repensar ese manual de liderazgo “tradicional”, enfatizando de manera particular 4 prácticas, cuyas ideas propuestas sobre las mismas son bastante contraintuitivas por eso me parece oportuno, hacer la relación con el planteo de Ulukaya y hablar del “manual del anti-líder” 😊
Práctica #1: COMUNICACIÓN TRANSPARENTE
“(…) este tipo de liderazgo requiere comunicarse con transparencia, comunicarse con frecuencia. Entonces, ¿cómo se puede liderar cuando hay tan poca certeza, tan poca claridad? Ya sea que sea un CEO, un primer ministro, un gerente intermedio o incluso un director de escuela, la turbulencia significa que debes reforzar la humildad. Cuando lo que sabe es limitado, fingir que tiene las respuestas no es útil. En medio de la turbulencia, los líderes deben compartir lo que saben y admitir lo que no saben. Paradójicamente, esa honestidad crea más seguridad psicológica para las personas, no menos. (…) es mucho más importante comunicar cuando no tienes las respuestas que cuando las tienes” (Amy Edmondson)
Si vemos la crisis mundial de Covid-19, hay dos ejemplos muy paradigmáticos de esta práctica de expresar la verdad, de mantener la transparencia. Un ejemplo es de la líder del gobierno alemán, Angela Merkel, cuando allá por el mes de marzo, le habló de forma muy seria a todo su país, para decirles que “este virus seguramente infectaría al 70% de la población” (Fuente), es decir NO estuvo pensando en que con esas palabras iba a “asustar” a la gente, sino que se enfocó en compartir la información disponibles y lo que en ese momento se conocía, para que la gente tenga mas elementos para analizar, reflexionar y actuar en consecuencia;
El otro ejemplo, es de la líder del gobierno de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, quien también en marzo dio un discurso televisado de 8 minutos (ver video) que muchos consideran una obra maestra de la comunicación en tiempos de crisis, un analista hace el siguiente comentario al respecto:
“Hizo uso de los niveles de alarma que se activan en Nueva Zelanda en caso de incendio, un código con el que sus ciudadanos están muy familiarizados: cuando dijo que la crisis de la covid-19 es un nivel de alerta cuatro, los neozelandeses entendieron perfectamente a qué se estaba refiriendo y supieron evaluar la nueva situación cuando ese nivel de alarma pasó del cuatro al dos. (…) construyó una narrativa sólida sin caer en ninguno de los dos relatos extremos que ha generado esta crisis, ni en el exceso de optimismo de los que afirmaban sin ningún fundamento que la epidemia no llegaría a sus países ni en el discurso de un belicismo desenfocado de los que insisten en que esta pandemia es una guerra y como tal hay que afrontarla”. (Fuente)
Lo más normal en época de crisis es NO comunicar y/o comunicar con la menor cantidad de frecuencia posible. La idea de fondo es “no preocupar a la gente”, “no asustarlos”, aunque en realidad creo que la razón real es que como el líder no tiene idea que hacer… ¡no quiere reconocer que NO sabe qué hacer! (es decir, se está muy lejos de esa idea de Ellen Langer vista en este artículo donde les dice a los líderes que la innovación nace de aceptar la incertidumbre pero sin perder la confianza); Acá el planteo de fondo tanto de Edmondson como con los ejemplos de Merkel y Ardern, es que si bien el camino más fácil y simple es decirle a la gente lo que quieren escuchar, los mejores líderes le dicen la verdad a la gente, sin importar cuán traumático sea. No ven en absoluto como una debilidad el reconocer que hay una crisis, o se está en emergencia o no se tiene claro el próximo paso, lo ven como una realidad, y su fortaleza estriba en evidenciar a su gente esa realidad sin ocultar nada, en otras palabras: en tratarlos como adultos y no como niños.
Pero sin duda lo más importante de una comunicación constante y transparente es que honra la empatía, y hace un tiempo vimos que la empatía es uno de los cimientos de la confianza, ¿y por qué importa tanto esa confianza en tiempos de crisis? Porque te permite una “conexión” diferente y cercana con tu gente, algo vital en momentos en que necesites tomar decisiones difíciles y/o arriesgadas, porque tendrás el apoyo de todos ellos (o al menos de la gran mayoría).
Práctica #2: ACTUAR CON URGENCIA
“(…) actúe con urgencia a pesar de la información incompleta. Admitir que no tienes las respuestas no significa evitar la acción. Si bien es natural querer más información, la acción rápida es a menudo la única forma de obtener más información. Peor aún, la inacción hace que las personas se sientan perdidas e inestables. Cuando la primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, estableció de forma muy temprana, un sistema de alerta de cuatro niveles en la crisis del COVID-19, carecía de información para establecer el nivel. A pesar de carecer de respuestas, no esperó para comunicar la amenaza a la nación. Al principio, fijó el nivel en dos, solo para cambiarlo cuatro dos días después a medida que aumentaban los casos. Eso desencadenó una cuarentena a nivel nacional, que sin duda salvó innumerables vidas. Más tarde, cuando los casos comenzaron a disiparse, tomó decisiones posteriores que reflejaban esa nueva información” (Amy Edmondson)
Además de Ardern, y siguiendo con la pandemia, otro ejemplo famoso de acción temprana con sentido de urgencia, decisión y resolución fue la presidenta de Taiwán, Tsai Ing-wen; En diciembre reaccionó frente al virus que brotó en China (su vecino a menos de 200 kilómetros de distancia), y activó más de 100 medidas, entre las que se encontraban: cierre de fronteras, cuarentena y monitoreo.
Es muy interesante lo que plantea Edmondson, en especial por lo “disruptivo”: la gran mayoría de las veces, ante la falta de acción nos justificamos diciendo que “NO teníamos suficiente información para actuar”, y acá la idea es una invitación a salir a buscar esa información faltante pero actuando, y no esperando a que lleguen reportes o análisis que toman días. Claro que hay que tener mucha valentía y juicio crítico para aceptar que SÍ hay incertidumbre y que SÓLO actuando se irá disipando esa incertidumbre. Por ejemplo, si volvemos al caso de la actual pandemia, desde sus inicios, una de las mayores y tempranas críticas que la sociedad en general, y el sistema de salud de la mayoría de los países en particular, hizo y hace a sus gobiernos es la falta de acción temprana, lo dubitativos que fueron y la falta de determinación para actuar sin perder tiempo en reuniones interminables y formación de comités de ineptos, ya que la mayoría dejaba de lado a los científicos (por cierto, la segunda mayor crítica fue la falta de comunicación transparente).
Práctica #3: AFERRARSE A LOS VALORES Y TU PROPÓSITO
“(…) los líderes deben mantenerse firmes en el propósito y los valores, incluso cuando cambian los objetivos y las situaciones. Los valores pueden ser su guía cuando todo lo demás está en el aire. Si te importa la experiencia del cliente, no la dejes ir en tiempos de turbulencia. Si un valor fundamental es la salud y la seguridad, colóquelo en el centro de cada decisión que tome. Ahora, hacer esto requiere ser muy transparente sobre cuáles son tus valores y, de esta manera, tu firmeza se muestra no en tus planes sino en tus valores. El propósito claro de la primer ministro Ardern desde el principio fue proteger la vida humana. Incluso cuando el objetivo inmediato pasó de prevenir enfermedades a preparar los sistemas de salud y, en última instancia, a impulsar la economía” (Amy Edmondson)
Brené Brown quien enfatiza mucho la necesidad de trabajar “en” y “con” los valores en su redefinición del liderazgo, nos dice que “un valor es una forma de ser o creer que consideramos lo más importante”, y además continuamente nos recuerda que no se trata sólo de identificar o definir los valores, sino que lo fundamental es “vivirlos” es llevarlos a los comportamientos, no se trata sólo de hablar, sino de practicarlos, esto es, buscar que nuestras intenciones, palabras, pensamientos y acciones estén alineadas con esas creencias.
Hay un dato muy interesante que comparte Brown, y que surge de sus investigaciones y experiencias: sólo alrededor del 10% de las organizaciones han hecho operativos sus valores en comportamientos enseñables y observables que se utilizan para capacitar a sus empleados y hacerlos responsables; ¿Por qué este dato cobra relevancia o se vuelve sugerente? Creo que en primer lugar, porque sorprende que hoy en día en cuantas organizaciones que visitas puedes observar sus paredes empapeladas de su visión, misión y valores, pero … si tomamos ese dato de Brown, el 90% de las organizaciones tienen esos valores de puro “cosméticos” para sus murales, no lo vuelven operativo; En segundo lugar si no vas a traducir los valores a comportamientos, en algo tangible y quedan sólo en palabras, no estás mostrando coherencia (y sin coherencia no inspiras confianza) y en tercer lugar, ese dato es revelador porque en momentos de crisis, de incertidumbre, de cambios constantes, donde los planes de hace 3 meses pierden relevancia o donde debes redefinir tus prioridades por cambios abruptos del mercado, lo único que se mantiene y es tu faro son tus valores y tu propósito.
Por ejemplo, si como compañía consideramos que la “valentía” es un valor importante, también debemos dejar en claro cuáles son los comportamientos que honran ese valor, un ejemplo sería: “NO elegir el silencio sobre lo que es correcto” o “no evitar las conversaciones, reuniones y decisiones difíciles”; Si como compañía consideramos la “honestidad” como un valor, seguramente también acordaremos como un comportamiento esperable: “decir siempre la verdad, por más dolorosa que sea”. Sin duda que muchas organizaciones seleccionan estos (y otros) valores para definirse…pero dudo que todas ellas tengan definidos también los comportamientos que le dan vida a esos valores … y quizás la razón es el total desconocimiento de esos valores que se proclama sostener…creo que si entramos a una reunión de un top management y preguntamos: ¿Cuáles son los valores de esta compañía? nos podemos llevar como respuesta un sorprendente largo silencio…
En tiempos de calma tu propósito y valores son un “filtro” para guiar la toma de decisiones, en tiempos de crisis se vuelven tu “antorcha” que ilumina los terrenos resbaladizos y te ayuda a avanzar con pasos firmes.
Práctica #4: COMPARTIR EL PODER
“(…) Nuestros instintos en tiempos de turbulencia es aferrarnos con más fuerza al control, pero fracasa. Una de las formas más efectivas de mostrar liderazgo, aunque contraintuitiva, es compartir el poder con quienes te rodean. Hacer esto requiere pedir ayuda, tener claro que no puedes hacerlo solo. Esto también impulsa la innovación al tiempo que le da a las personas un sentido de propósito. No hay nada peor en una crisis que sentir que no hay nada que puedas hacer para ayudar. Seguimos a este nuevo tipo de líder a través de la turbulencia, porque tenemos confianza no en su mapa sino en su brújula” (Amy Edmondson)
Se necesita humildad para hablar con transparencia reconociendo lo que SÍ se sabe y lo que NO se sabe, tal cual lo vimos en el punto 1, pero la misma humildad se necesita para pedir ayuda, para plantear los problemas y “empoderar” a todos aquellos que puedan aportar soluciones, ya sea porque tienen la expertise técnica o porque simplemente están más cerca del origen del problema y tienen otras perspectivas para aportar. Sin duda que este renovado sentido de propósito (tal cual lo dice Edmondson) tiene un efecto “transformador” en la gente: ¡aumenta su compromiso! ¿por qué? porque se “sienten parte”, porque los desafíos los inspira, porque toman sus propias decisiones, porque sienten que confían en ellos y porque se sienten escuchados (sólo por nombrar algunas de las “expectativas” que todos tenemos en el trabajo y que lo vimos en este artículo)
Para muchos, el impulso inicial es pensar en un líder como el “Héroe” que aparece con soluciones mágicas y rápidas, en especial ante las emergencias, pero creo que eso es más un mito…es parte de esa fantasía que necesitamos de apoyarnos en un “superman” o “superwoman”, la realidad fue, es y será mucho más compleja para ser explicada o resuelta sólo en términos de Héroes solitarios; La realidad es más cercana a la descripción que dábamos cuando hace un tiempo hablábamos de la idea de “Teaming” y decíamos que el contexto global que hoy caracteriza a muchos de los desafíos y crisis, es complejos, cambiantes, inciertos, ambiguos y cada vez más interdependientes, todo lo cual requiere de un enfoque interdisciplinario con diferentes roles que unan sus diversas perspectivas para enfrentar problemas nuevos, no vistos antes: el líder se vuelve en el gran facilitador para que las mejores soluciones vean la luz 😊
Hasta acá son las prácticas que Edmondson nos invita a repensar, yo creo que hay 3 más a repensar o necesarias hoy en día y no solo en momentos de crisis, sino todo el tiempo y son las siguientes:
Práctica #5: ENFOQUE CIENTÍFICO
Veamos dos ejemplos muy gráficos de diferentes enfoques hacia la ciencia en tiempos de crisis. El primero es de Islandia.
“Islandia, bajo el liderazgo de la primer ministra Katrín Jakobsdóttir, ofrece pruebas gratuitas de coronavirus a todos sus ciudadanos y se convertirá en un caso de estudio clave sobre las verdaderas tasas de propagación y mortalidad del COVID-19. La mayoría de los países tienen pruebas limitadas para personas con síntomas activos. Islandia va por toda su población. En proporción a su población, el país ya ha examinado a cinco veces más personas que Corea del Sur y ha instituido un sistema de seguimiento exhaustivo que significa que no han tenido que bloquear o cerrar escuelas” (Fuente)
Y este segundo ejemplo es de EEUU.
“Donald Trump ha sido seguramente el presidente más anticientífico de la historia de su país. Aquí ya no se trata de consultar a una bruja ni de ver ectoplasmas, sino de una estrategia explícita y sistemática para erosionar la racionalidad científica. Ha puesto a un negacionista del cambio climático al frente de la agencia de protección ambiental (EPA), hasta entonces la mejor del mundo. Ha manipulado con todas las herramientas de las que dispone el líder del mundo libre, que son un montón, a sus propios Institutos Nacionales de la Salud (NIH), la mayor maquinaria de investigación biomédica del planeta, y lo ha intentado también con los centros de prevención de enfermedades (CDC) y la agencia del medicamento (FDA), sin mucho éxito de momento. Su gestión pandémica ha sido el ejemplo perfecto de lo que no hay que hacer” (Fuente)
Cuando hablo de enfoque científico lo digo en un doble sentido. En el sentido de “mentalidad”: de tener esa actitud de ser curiosos, hacer preguntas, buscar respuestas, cometer errores, perseverar, ser paciente, en otras palabras, me refiero a una forma de razonar. Obviamente que esa forma de razonar me llevará a una determinada forma de actuar y ese es el segundo sentido al que me refiero: un ejemplo lo vemos en una decisión ya tomada por el presidente electo de EEUU, Joe Biden, quien va a pedir a todos sus ciudadanos que durante 100 días, desde su asunción el 20 de enero, lleven cubrebocas, ¿por qué? Porque quiere alinearse con la ciencia:
“Los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades, en línea con el consenso científico, vienen defendiendo que cubrirse la nariz y la boca con una máscara adecuada contribuye de manera decisiva a protegerse a uno mismo y a los demás frente al contagio” (Fuente)
Y como dije más arriba, esta práctica no es sólo para tiempos de crisis, creo que en el día a día, en la mayoría de los contextos laborales, falta más del enfoque científico en ambos sentidos planteados, considero que necesitamos acercar todos los avances científicos a nuestra cotidianeidad, tanto los del campo tecnológicos como del social. Sobre este último un ejemplo: hoy en día muchísimas compañías están en procesos de transformación, que aunque le llaman “digital” (porque muchos se enfocan solo en lo tecnológico) en realidad son transformaciones culturales profundas, pues bien, es importante que se sepa que en los últimos años, desde las Ciencias del Comportamiento (Behavioural Sciences) y la Psicología Positiva se logró un mayor entendimiento del cómo y por qué pensamos y nos comportamos de la manera en que lo hacemos, todo lo cual se vuelve muy valioso para abordar los complejos desafíos laborales de una transformación; Lamentablemente es algo que no todos están haciendo, por eso se vuelve en una deuda pendiente conectar todos los descubrimientos recientes de la psicología, economía, antropología, neurociencia, con las necesidades reales que cada día vamos encontrando.
Práctica #6: SER CONSCIENTE PARA ACTUAR CON INTELIGENCIA
“Sal de tu zona de confort. Una de las razones por las que muchas personas no logran convertirse en líderes altamente efectivos es que se estancan, operan en piloto automático, perpetúan sus hábitos y repiten lo que ha funcionado en el pasado. Es por eso que jugar con sus propias fortalezas puede ser una receta para el desastre: a menos que trabaje en sus defectos, no desarrollará nuevas habilidades. Sí, esto le hará parecer vulnerable a corto plazo, porque su rendimiento siempre se verá afectado cuando esté aprendiendo una nueva habilidad o comportamiento. Pero solo puede hacerte más fuerte a largo plazo”. Amy Edmondson en “Today’s Leaders Need Vulnerability, Not Bravado”.
Hace un tiempo, en este artículo, planteaba la relación entre la “consciencia plena” (mindfulness) y la “inteligencia”, ¿qué relación hacía?; Lo que hice fue tomar lo que nos dice Ellen Langer: “la consciencia plena es el proceso de (i) notar cosas nuevas activamente, (ii) renunciando a mentalidades preconcebidas, y después (iii) actuar con respecto a las nuevas observaciones”; Y también tomé lo que nos dice el paleontólogo Juan Luis Arsuaga: “la inteligencia es (i) desbordar el automatismo y (ii) ser flexible ante el entorno para (iii) improvisar decisiones” (los números romanos los puse yo para estructurar mejor las ideas de ambas definiciones). Y al unir ambos conceptos llegaba a la conclusión de que ¡No puedo ser inteligente sin ser consciente! ¿Por qué? Porque a menos que (i) “note cosas nuevas”, no vas a “desbordar el automatismo” … (ii) a menos que “renuncie a mentalidades preconcebidas”, no vas a “ser flexible al entorno”… y a (iii) menos que “tome las nuevas observaciones”, no vas a “improvisar decisiones”.
En momentos de crisis lo que todo el mundo pide o espera son decisiones y acciones “inteligentes”, claro que cada uno tendrá su propia definición de “inteligencia”, no obstante, lo que sí está claro, es que las crisis del presente nos enfrentan a retos no vividos antes, por ende necesitarás observar con atención tu contexto y con suma flexibilidad ir probando acciones, en otras palabras, “ir haciendo caminos al andar”; ¿Y por qué es necesaria la “consciencia plena”? Porque nos permite ganar apertura mental: estamos mejor preparados para percibir y analizar toda información nueva y también para buscar y aceptar una multiplicidad de perspectiva, y sin duda que todo esto enriquece cualquier conversación tendiente a resolver una crisis. (Aclaración importante: “mindfulness” no es igual a “meditación”, este año de pandemia, en muchos lugares vi y escuché que hablan de ambas ideas de forma indistinta, como sinónimos, pero no es así. Justamente Ellen Langer, quien es considerada la “madre del mindfulness” porque fue pionera en su estudio, nos dice: “algunas personas necesitan meditar para llegar a un estado de consciencia plena, y muchas otras personas no necesitan meditar”).
Práctica #7: HUMILDAD ANTE LOS ERRORES
“Cuando cometas un error, admítelo y discúlpate. Cuando lo hagas, no importa cuán decepcionadas estén las personas, apreciarán tu honestidad y confiarán en ti más que si les mientes. La sensación de invencibilidad a corto plazo que puedes experimentar cuando te abstienes de admitir tus errores es efímera e ilusoria. No admitir que estabas equivocado es una estrategia ineficaz para persuadir a los demás de que tienes la razón, y cuando esta estrategia falla, la gente cuestionará no solo tu juicio sino también tu autoconciencia”. Amy Edmondson en “Today’s Leaders Need Vulnerability, Not Bravado”
La necesidad de esta práctica termina siendo un corolario de todas las prácticas enumeradas arriba: al actuar con urgencia, probando e improvisando soluciones, coordinando equipos multidisciplinarios que enfrentan desafíos no vivimos antes, claramente que todo esto me da más posibilidades de ser exitoso, pero también hay más posibilidades de que en el camino sucedan errores, debo dar el ejemplo a mi gente de reconocer cuando esos errores suceden; De esta forma estaremos creando contextos de seguridad psicológica, la gente sentirá que el equivocarse no es un pecado a ser penalizado, y esto es vital cuando se camina por territorios no explorados antes.
Sin duda que esta es una de las prácticas más difíciles, por eso hay que darle tiempo y ejercitarla mucho; La humildad se gana luego de pasar por dos batallas: la primera tiene un origen evolutivo, (lo hablamos en este artículo) por más que estemos frente a “fracasos exitosos” evitamos reconocer la autoría o participación, porque todo lo relacionado a “pérdidas” lo tomamos como “amenaza”; y la segunda batalla se libra en el contexto cultural de cada uno, (lo hablamos en este artículo), la realidad de muchos gerentes es que llegan a esa posición porque ejecutan y entregan resultados, y porque “saben”, entonces no quieren reconocer cuando cometen un error, lo ven como que va en contra de su reputación, el problema es que al elegir cuidar su reputación pierden la confianza de la gente, a la gente le desmotiva tener un jefe que no reconoce sus errores, porque eso significa que un “inocente” deberá “pagar los platos rotos”, y eso se ve como falta de honestidad además de falta de fair-play.
En varias oportunidades hablamos de esta idea que nos comparte Brené Brown cuando redefine el liderazgo:
“Líder es cualquiera que asume la responsabilidad de encontrar el potencial en las personas y los procesos y tiene el coraje de desarrollar ese potencial”
Todas estas prácticas enumeradas arriba van enfocadas a descubrir potenciales, ¡aún en las crisis!; Si tenemos la capacidad de encontrar potencialidades en las crisis, luego de las mismas no seremos los mismos, seremos mejores, estaremos viviendo la esencia de la resiliencia: recuperarnos de la adversidad y crecer con esos nuevos desafíos.
Brown también nos reconcilia con la “vulnerabilidad” al decirnos que:
“La vulnerabilidad es la emoción que experimentamos en tiempos de incertidumbre, riesgo y exposición emocional. Es tener el coraje de dar un paso al frente, actuar y comprometerte plenamente cuando no puedes controlar el resultado”
Es justamente la esencia de esta idea a la que muchos expertos y estudiosos del tema aluden cuando hablan de que los líderes necesitan abrazar la vulnerabilidad, y lo cierto es que en tiempos de crisis es cuanto más se vive la incertidumbre y la ambigüedad, y el tener la valentía para actuar, y que te lleve a resultados donde no tienes certezas, implica una exposición emocional estresante y paralizante. Pero paradójicamente, el adoptar todas estas prácticas que a primera vista te hacen sentir vulnerable (por lo contraintuitivas, por lo disruptivas, porque nunca las practicaste antes, etc) transforman los contextos y los equipos.
Por último, lo que yo aprendí de mis vivencias, observaciones y reflexiones es que en tiempos de crisis la gente necesita y espera calma, confianza y esperanza; Y no tengo dudas de que todas estas prácticas de las que hablamos, te llevan como líder a cumplir con esas expectativas.
¿Por qué “calma”? Durante una crisis (del tipo y dimensión que sea: desde una pandemia mundial hasta la caída de los sistemas de una compañía) nos sentimos muy ansiosos y con miedo porque empezamos a pensar en “escenarios catastróficos” (“¡todo irá peor de lo que ya está!”: ese es el pensamiento predominante), por eso hace falta que nos transmitan calma y tranquilidad, para bajar la ansiedad y los miedos; Esto lo logramos a través de esa comunicación constante y transparente y con ese recordatorio permanente de nuestras creencias y valores (que nos ayuda a priorizar cada paso); Con todo eso: estamos transmitiendo calma;
¿Por qué “confianza”? Cuando nos enfrentamos algo no vivido antes y que por ende no conocemos la mejor solución, tenemos mucha incertidumbre, principalmente sobre si estamos actuando con sentido de urgencia, o si tenemos las personas correctas (con el empoderamiento necesario) resolviendo la crisis o si tenemos las herramientas o conocimientos correctos, entonces alguien nos debe transmitir confianza de que SI: tenemos la gente correcta y las herramientas y el conocimiento y estamos trabajando dando lo mejor de nosotros;
¿Por qué “esperanza”? Siempre, en todo momento necesitamos mantener una visión optimista del futuro, esa creencia de que vendrás cosas buenas (y en esto la ciencia de la Psicología Positiva ha estudiado en extenso y con miles de casos de estudio nos evidencia de que NO es lo mismo vivir y trabajar con una visión optimista a una pesimista) pero en tiempos de crisis necesitamos desesperadamente “creer” que todo esto “malo” va a pasar, de ahí que alguien nos debe inspirar esperanza y optimismo de que “todo saldrá bien”;
Quizás por todo esto, es que en retrospectiva vemos en ciertos liderazgos de crisis a un “héroe”, no porque haya sido un experto en dar soluciones o porque haya decidido, entre un abanico de soluciones la “mejor” solución, no, todo eso pasa a un segundo plano, lo que realmente cobra un valor inmenso es que se acerca a la gente y habla y transmite esas sensaciones de calma, confianza y optimismo; Al final…cuando pase el tiempo….y quienes estuvieron abocados a resolver una crisis miren hacia atrás, NO se van a acordar de la solución o los resultados o todas las horas y días sin dormir… se van a recordar de cómo “alguien los hizo sentir cuando estaban desesperados” van a recordar a quien les dio calma, quien confió en ellos y quien mantuvo el optimismo siempre en alto, aun en medio de la oscuridad 🙂
Ps1. En este link encuentran la traducción en español de la charla completa de A. Edmondson
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