¿Cuántos “problemas sociales” resolviste hoy?
“(…) ¿Cómo resuelvo el problema de decir algo que a Marge le parezca gracioso, que no ofenda a Tom y que persuada a Derek de que está equivocado sin restregárselo en la cara? Estos problemas son sumamente complicados, son problemas que las computadoras, capaces de diseñar armas y herramientas en un abrir y cerrar de ojos, no pueden resolver. Sin embargo, los seres humanos pueden y resuelven problemas sociales cada hora del día”. (Fuente: Seligman, Martin. (2016). “Florecer. La nueva psicología positiva y la búsqueda del bienestar”. Cap 1 ¿Qué es el bienestar? Página 29.)
Esa pregunta que plantea Martin Seligman pone en evidencia la complejidad de cualquier tipo de interacción social, donde sea que nos encontremos y con quien sea que nos encontremos; Pero al mismo tiempo nos recuerda que somos nosotros mismos los mayores expertos en dar respuestas satisfactorias a esas interacciones sociales tan complejas. ¿Cómo? La clave está en nuestro cerebro y nuestra fabulosa historia evolutiva.
Nicholas Humphrey, un neuropsicólogo con un amplio trabajo en el campo de la psicología evolutiva, hace un planteo interesante respecto a la razón por la cual nuestro actual cerebro es mucho más grande que el de nuestros antepasados, más precisamente: ¡el doble de grande! (Hoy en día, el tamaño de nuestro cerebro es de 1,200 centímetros cúbicos, y hace 500 mil años era la mitad, 600 centímetros cúbicos). La explicación generalizada de esta mayor masa cerebral es que nos permitía resolver problemas “físicos”: trabajar con nuestras manos para hacer armas o herramientas que nos permitan enfrentar nuestro alrededor y dominarlo. Pero Nicholas Humphrey propone otra explicación: no tenemos un cerebro grande para resolver “problemas físicos”, sino que tenemos un cerebro grande para resolver “problemas sociales”.
“(…) La enorme corteza prefrontal que tenemos usa constantemente esos miles de millones de conexiones para simular posibilidades sociales y luego elegir la forma óptima de proceder. Por lo tanto, el cerebro grande es una máquina simuladora de relaciones, y ha sido seleccionada por la evolución precisamente para la función de diseñar y entablar relaciones humanas armoniosas, pero eficaces”. (Fuente: Seligman, Martin. (2016). “Florecer. La nueva psicología positiva y la búsqueda del bienestar”. Cap 1 ¿Qué es el bienestar? Página 29.)
Al conocer planteos como estos es muy difícil no preguntarse: ¿Por qué evitamos esos “problemas sociales” cuando nuestro cerebro evolucionó por y gracias a ellos? Hasta se puede pensar que evitar estos “problemas sociales” termina siendo un comportamiento contra natura. Si, es cierto que muchas veces quedamos sin energía, y hoy sabemos que aunque el cerebro representa sólo el 2% de todo nuestro cuerpo, consumo el 20% de nuestra energía, esto es: resolver problemas sociales, a través de una o varias conversaciones, donde la principal herramienta será el cerebro nos agota y es entendible que las evitemos; Pero, otras veces aun cuando tenemos energía evitamos estas situaciones, y esto me parece valioso de reflexionar.
En otras oportunidades comenté sobre los desafíos centrales que los líderes tienen en su gestión del día a día, y entre ellos enfaticé gestionar las conversaciones y las emociones, dos ingredientes clave en cualquier “problema social”, lamentablemente son estos problemas a los que menos atención y sentido de urgencia se les da y lo más común es encontrarnos con algunas de estas dos situaciones: (i) Líderes que evitan los “problemas sociales” y/o (ii) Líderes que transforman los “problemas sociales” en “problemas técnicos”.
i) Se evitan los “problemas sociales”
Simplemente se rehúye de este tipo de conversaciones. Si yo en mi rol de directora, viene un colaborador y me pide una reunión donde se de antemano que habrá un tema “social” (esto es: muy humano y emocional) tomo uno de dos caminos: o cancelo la reunión (alegando “temas de agenda” de último momento) o simplemente postergo indefinidamente agendar esa reunión.
Hace un par de semanas atrás conocí uno de estos casos, el colaborador le pidió a su jefe en diferentes momentos del año pasado una reunión de “feedback”. Esa reunión de feedback nunca tuvo lugar. Al comenzar un nuevo año y al coincidir ambos en la misma ciudad (el jefe estaba de visita en la ciudad del colaborador), el colaborador vuelve a insistir y le pide una reunión, aprovechando esa semana que compartirían el día a día en la oficina y el pedido se lo hace de la siguiente manera: “Quisiera un espacio para que hablemos, porque necesito comentarte cómo me siento con este proyecto (le da el nombre del proyecto)”; Su jefe le responde con un “si, búscame el jueves a la tarde” (era día lunes cuando el colaborador le hace el pedido). La reunión no se hizo. El jefe volvía a su ciudad el jueves en la mañana y no buscó al colaborador para decirle que la reunión (al menos presencial) no se haría. Al escuchar esta historia, y a la luz de lo que venimos hablando, uno se pregunta: ¿realmente se le complicó tanto la agenda que ni siquiera llegó a avisar del cambio?, o ¿simplemente fue una forma más de evitar la conversación?
Y ya que hable de “feedback”, esta es una conversación que todo el mundo menciona pero cuya práctica brilla por su ausencia en la mayoría de las organizaciones; Y creo que esa ausencia se debe a que entra en el rubro de “problema social”, porque independientemente de los formatos que se use o “datos” objetivos que se tenga, es una conversación muy humana, donde es necesario gestionar muchas expectativas, las cuales, como todas emociones, es algo que los jefes evitan porque no pueden controlar.
ii) Se transforman los problemas “sociales” en problemas “técnicos”
En este caso lo que hago (en mi rol de directora) es dar una solución “técnica” a un problema “social”; Priorizo las conversaciones técnicas, y cuando digo “técnica” lo hago en referencia al foco de expertise de las diferentes áreas que conforman una organización, sea que hablemos de TI, comercial, finanzas, legal, operaciones, RRHH, etc; Priorizo que me presenten planes detallados (aunque irrisorios o desconectados de la realidad); Priorizo las promesas de resultados con impacto (aunque sean solo “promesa” con cero posibilidad de impacto); Priorizo la continua implementación de procesos y métodos que están de moda (aunque no sea lo que necesitamos ni nos ayude a obtener los resultados buscados); Lo que NO priorizo son aquellas conversaciones para escuchar lo que mis colaboradores “sienten”, “creen” o “intuyen”. Todo lo que sea lidiar con emociones me estresa, entonces no quiero escuchar si alguien tiene miedos (de lo que puede salir mal), ansiedades, problemas o enojos con colegas o conmigo, evito todo lo que yo NO puedo controlar. Puedo controlar dar el “Ok” a un plan, presupuesto, compra, implementación de un proceso, etc, pero NO puedo controlar lo que emergerá de una conversación donde estamos dos o tres personas con un conflicto por resolver y decidimos hablar con franqueza.
Este (mala) práctica de volver todo “técnico” tiene dos curiosidades que también me parecen valiosas de reflexionar.
En primer lugar, si vos como director o gerente, en todas tus reuniones vas a priorizar las conversaciones técnicas para tomar decisiones y/o acordar próximos pasos: ¿para que están tus expertos técnicos?; Es muy probable que tus colaboradores y especialistas no sólo tengan más y mejor conocimiento técnico, sino que también están mas cerca de las necesidades y oportunidades de los clientes, lo cual les da una perspectiva privilegiada para discusiones y toma de decisiones, y ante esa realidad: ¿para qué tomar el trabajo que ellos harán mejor? (hoy en día, muchas inconformidades o “issues” que enfrentan las organizaciones se originan en decisiones que toman sus líderes a 10 mil pies de distancia: desde la comodidad del home-office o desde las oficinas corporativas con cero consciencia de lo que pasa en las sedes u oficinas locales). Todo bien con las reuniones técnicas, sin duda que en varias de ellas se necesita la presencia del director o gerente, pero si el exceso de las mismas te dejará sin tiempo para resolver los “problemas sociales”, entonces es necesario limpiar y ajustar tu agenda.
Y en segundo lugar, corres el riego de volverte “ese martillo que todo ve como un clavo”, es decir, si todo lo convertís en problemas técnicos, entonces vas a buscar priorizar no sólo las conversaciones técnicas sino también las soluciones técnicas. Veamos algunos ejemplos. Si estás a cargo de una organización vas a buscar aumentar la productividad a través de algún algoritmo mágico (Google ya nos mostró que tal algoritmo NO existe); Si dirigis un área de Tecnología tus soluciones propuestas tendrán que ver con la compra de softwares y otras tecnologías de vanguardia; Si estas al frente de un área Procesos/ Programa/ Proyectos, tus soluciones pasaran por pedir más reportes, implementar herramientas de seguimiento, o implementar la última metodología de moda; Si dirigis el área de RRHH ante cualquier dificultad con los empleados buscaras ajustar o sumar políticas, evaluaciones, métricas, formatos, etc.
Gestionar los “problemas sociales” requiere un paso previo muy importante: cuestionarse con valentía para ir más allá de soluciones técnicas, que la mayoría de las veces terminan siendo provisorias. Veamos más ejemplos. Si un colaborador o equipo no tiene claridad de sus tareas, la acción inmediata es ir a RRHH para que defina o actualice los “job-descriptions”, pero… ¿es realmente el problema la falta de conocimiento de la gente de su job-description? ¿o se trata de la ausencia de conversación suficiente con su jefe inmediato para darle visibilidad de hacia dónde va la organización?. Si se está impulsando ciertos cambios o estrategias y la gente no lo adopta o se “resiste”, la acción inmediata es pedir a las áreas de Estrategia o Procesos que traigan un gerente de “change management”, pero… ¿es realmente necesario traer “alguien” para que acompañe la adopción del cambio? ¿o se necesita que las cabezas de la compañía acuerden y/o diseñen una estrategia con (i) sentido y (ii) estén todos alineados en esa dirección (de manera que la gente no perciba diferentes señales o dobles agendas)?. Si hay un problema de comunicación entre colaboradores, la acción inmediata es pedir al área de comunicación que defina protocolos de comunicación dejando claro los canales para escalar issues, y se pide al área de RRHH o Capacitación que organicen charlas o talleres de “comunicación asertiva”, pero… ¿es que realmente la gente necesita que le enseñen a hablar? ¿o lo que realmente ese equipo necesita son las condiciones para que hablen?.
No critico todas estas acciones técnicas/inmediatas, porque muchas veces si son necesarias, el problema es cuando se considera que SOLO esta única acción logrará el cambio o será la solución a aquellos problemas más complejos y que casi siempre son “problemas sociales”. (esta semana vi la imagen de Dilbert que comparto abajo, y creo que es un buen ejemplos de esa tendencia a quedarnos con soluciones “técnicas” para no ir más allá de la superficie)
Atacamos el síntoma y no la causa raíz. Creo que priorizar sólo lo “técnico” termina fomentando el trabajo en silo y además da lugar a una organización de dos velocidades o dos realidades: la que existe en el día a día, llena de personas y emociones, y la que existe en las reuniones de directores y gerentes llena de abstracciones y desconectadas de la realidad.
Conclusión
“Los líderes deben invertir una razonable cantidad de tiempo atendiendo los miedos y emociones (de su gente), o desperdiciar una irrazonable cantidad de tiempo tratando de manejar comportamientos ineficaces e improductivos”. (Fuente: Brown, Brené. (2016). “Dare to Lead”. Section 2. The call to courage. Page 67)
El nivel de “Seniority” en una dirección o gerencia o cualquier tipo de “jefatura” no puede evaluarse sólo con la “expertise” y/o conocimiento técnico o de negocio, entre otras cosas por una razón muy básica: si llevas 10 o 15 o 20 años en un sector con casi total seguridad los problemas técnicos de hace 10, 15 o 20 años eran diferentes a los de hoy y, tal cual lo comenté arriba, la gente que tenés a cargo está técnicamente mejor preparada que vos, simplemente tienen mas tiempo para esta “práctica”, tiempo que vos ya no tenés porque a medida que crecías en la organización o en tu carrera invertías menos tiempo en “cuestiones técnicas” y más tiempo en la gestión de la gente, y ahí está o debería estar tu fortaleza. Lo que toda tu gente a cargo no tiene, en especial si son mucho más jóvenes que vos, son esos 10 o 15 o 20 años de tu trabajo con la gente, tuviste la oportunidad (que ellos aun no tienen) de tener cientos y miles de conversaciones que te permitieron conocer más del factor humano, aprendiste como llegar no solo a la mente, sino el corazón y a los músculos de tu gente.
Si realmente aprovechaste cada oportunidad que tuviste de conversar, habrás aprendido a “escuchar con la mirada”, y eso te dará una ventaja que tus expertos técnicos no la tienen. Y esa ventaja es un privilegio ¿pero de que sirve un privilegio si no haces un buen uso? Si tienes un rol de gerencia, dirección, tus decisiones y conversaciones pasan por lo social, el pulso que debes tomarte al final de cada día laboral es con esta pregunta: ¿Cuántos “problemas sociales” resolví hoy? Es decir situaciones donde necesitaste (i) estar “presente”, dedicarle atención (no digo tiempo, porque muchas veces podes estar una hora en una reunión y tu mente en otro lugar), (ii) usar tu cerebro, tus palabras con cuidado porque cada una de ellas tenia un impacto para cada uno de tus interlocutores, y (iii) donde independientemente de los avances de la solución que se llegó, si se puede sentir y/o percibir un estado de ánimo de voluntad, respeto, unidad, compromiso, confianza y relación enriquecidas.
En otras palabras, cada vez que estés en conversaciones que conlleven interrogar la realidad, abordar desafíos difíciles y aprender, debes alegrarte porque estarás dedicando tiempo a una de tus principales prioridades: resolver problemas sociales, y recuerda que cuando lo hagas, no solo evitarás que las máquinas tomen tu trabajo sino que también estarás honrando tu humanidad y por sobre todo el respeto que muchos tienen o tendrán a tu “Seniority” 😊
