Lo que llamamos “Planificación Estratégica” no tiene nada de “Estrategia”
“¿Qué es una estrategia? La estrategia es un conjunto integrador de elecciones, que te posiciona en un campo de juego de tu elección, de una manera que ganas”. (“An integrative set of choices that positions you on a playing field of your choice in a way that you win”). (Fuente: Martin, Roger. (2022) A plan is not a strategy (Video). Harvard Business Review)
Unas semanas atrás, buscando unos videos de Roger Martin para compartir por una consulta que me hicieron sobre su enfoque de trabajo, llegué a este video que comparto, publicado hace un par de meses, donde explica de manera absolutamente clara la diferencia entre “plan” y “estrategia” y del porque es un error hablar de “Planificación Estratégica”, aunque todo el mundo así le llame a su proceso de estrategia, Roger Martin dice: “lo que llaman planificación estratégica NO tiene nada de estrategia”. (el video está en inglés, así que le hice una trascripción en español y el texto lo subí a este link)
Me gustó la claridad para explicar dos puntos, por una parte la distinción que hace entre “planificación” y “estrategia” y por otra parte la explicación que nos da del porqué la gente termina haciendo sólo “planificación” (aunque le “llame” estrategia).
1-Diferencia entre planificación y estrategia
Nos enfatiza que una planificación “es un conjunto de actividades que la compañía dice que va a hacer: vamos a mejorar la experiencia del cliente. Vamos a abrir esta planta nueva. Vamos a comenzar un nuevo programa de desarrollo de talento”. En cambio una estrategia, tal cual lo vemos en la definición de inicio de este artículo, es un conjunto de elecciones, sobre donde jugar y cómo ganar. Y para hacer esa elección se trabaja en diseñar toda una teoría que sustente esa elección, con esa teoría se podrá explicar “el POR QUÉ debemos estar en este campo de juego y no en este otro; y el CÓMO vamos a ser mejores que cualquier otros en servir a los clientes en ese campo de juego”.
Y nos hace otra distinción interesante: para lograr una gran estrategia, la teoría debe ser coherente y factible, esto es, poder trasladarse en acciones; En cambio la planificación no necesita ese nivel de coherencia, porque termina siendo una lista de cosas por hacer de la gente de marketing, o finanzas, o comercial, que no sólo no tiene (o no siempre tiene 😊) coherencia interna sino que tampoco especifica la forma en que se va a lograr de forma colectiva esas acciones para lograr los objetivos organizacionales.
Resumen: La planificación es un “conjunto de actividades”, no siempre con coherencia interna. Y la estrategia es un “conjunto de elecciones”, con una teoría coherente y factible que la sustenta. Creo que con esta síntesis ya comenzamos a percibir por qué muy pocos hacen “estrategia” 😊
2-Porque la gente hace más planificación (que estrategia)
“Es mucho más fácil decir, «voy a construir una fábrica, voy a contratar más personas, etc»., que decir «voy a tener clientes que les guste nuestra oferta más que los de la competencia». (Fuente: Martin, Roger. (2022) A plan is not a strategy (Video). Harvard Business Review)
La explicación que nos da Roger Martin es de una total simpleza: la gente termina haciendo “planificación” porque es más fácil, ¿por qué es más fácil? Porque la puedes “controlar”, decides sobre recursos y costos que están bajo tu control. Vos decidís si vas a construir una planta o vas a alquilar y cuantos metros vas a alquilar; Vos decidís si vas a lanzar un producto y decidís cuanta materia prima comprar; Si vas a contratar gente, vos decidís a quienes y cuantas personas contratar. Todo es un conjunto de actividades que elegís hacer: están bajo tu control.
La estrategia es difícil, ¿por qué es más difícil? Porque NO la podés controlar. La elección que haces (donde jugar y como ganar) es sobre un resultado competitivo que “deseas” lograr. Repito: es un resultado “deseado” y no garantizado, no hay certezas de que vayas a lograrlo. Y ese resultado deseado depende de que los clientes i) quieran tus productos o servicios y ii) compren lo suficiente para que alcances las ganancias esperadas. Todo esto NO podés controlar. Y por eso se vuelve tan importante todo el trabajo de diseño para tener una “teoría” coherente que sustente la estrategia elegida con un: “aquí lo que creemos va a pasar. No podemos probarlo por adelantado, no podemos garantizarlo, pero esto es lo que queremos que pase y creemos que pasará”
Es sumamente disruptivo que un gerente o un director o un board de dirección al presentar una estrategia digan: “a este resultado queremos llegar pero no lo podemos garantizar”, pero lo cierto es que acá entra a jugar lo que una vez hablaba de la importancia de mantener la confianza cuando no hay certezas (ver artículo), es decir, ante los tiempos ambiguos, complejos y cambiantes de la actualidad no siempre tendré certezas de los resultados, PERO, si trabajo con un proceso que me da cierta claridad y flexibilidad para adaptarme ante los imprevistos, si puedo confiar que ese proceso me acercará a lograr el resultado (hoy incierto) que estamos buscando.
“Sí planificas es una forma de garantizar tu derrota. Si haces estrategia, te das la mejor de las posibilidades de ganar”. (Fuente: Martin, Roger. (2022) A plan is not a strategy (Video). Harvard Business Review)
Antes de continuar, hago un paréntesis para comentar que Roger Martin a simplificado el proceso de la estrategia en dos herramientas: el Mapa del Proceso de estrategia (Strategy Process Map), que te guía a través del proceso de creación de una estrategia, y la Cascada de Elección de estrategia (Strategy Choice Cascade), que te ayuda a articular y describir esa estrategia. Abajo las imágenes de ambas herramientas y en este link subi unas slides con traducción y explicación de cada punto. Cierro el paréntesis 😊
Además de esta confusión de conceptos que señala Roger Martin (las organizaciones terminan haciendo planificación: listando las actividades a hacer, en vez de estrategia: elegir donde jugar y cómo ganar) yo he observado un par de cosas más que suceden y que comparto a continuación.
1-“Secretismo” o visibilidad parcial
Se sigue tratando a la estrategia como si se tratase de la “fórmula secreta de la Coca Cola”: cierto secretismo y cero o poca visibilidad y transparencia. Se la sigue considerando como un trabajo exclusivo del área de estrategia, o del director de estrategia o de unos pocos “iluminados” de la compañía. Y esta falta de trabajo colaborativo o visibilidad en la creación de la estrategia se percibe en dos aspectos:
i) No se involucra a todos los directores de áreas de una organización, es decir: el director de estrategia o su área hacen todo el trabajo inicial de “definir” la estrategia, y solo llaman a todo el board de dirección para presentar la estrategia y tener su “ok”, es decir NO hay una co-creación (aunque a esas reuniones para buscar el “ok” le llamen: “trabajo colaborativo y de co-creación”). Y esto da lugar a “múltiples” agendas, porque por una parte un grupo define la estrategia y fija la agenda, pero por otra parte, los demás directores que NO están involucrados siguen con “su” propia agenda. Idealmente, para que estos procesos SI sean realmente de co-creación es necesario que estén todas las personas claves: dueños de compañía, presidente, CEO, directores, y hasta reportos claves de los directores.
ii) Cuando SI están involucradas (al menos) todas las personas señaladas en el punto previo, se hace un trabajo a media. Tomemos la herramienta “Cascada de elección de Estrategia”, que Roger Martin recomienda y que tiene 5 elementos (ver imagen de gráfico arriba). Lo que suele hacerse es que se trabajan los 3 primeros puntos: la aspiración, el dónde jugar y como ganar y dejan de lado los otros 2 puntos: las capacidades y los sistemas de gestión (algo de lo que hablé ya hace un tiempo en este artículo). Y por eso muchas estrategias fallan, porque por un lado están quienes deciden la “aspiración”, el “dónde jugar” y “cómo ganar” y por otro lado están quienes deciden las “capacidades” y los “sistemas de gestión”, y entre ambos lados hay total desconexión.
Imaginemos un escenario, donde los “sistemas de gestión” (los “sistemas de gestión” incluyen toda aquella infraestructura necesaria para ejecutar de manera efectiva una estrategia: sistemas, procesos, normas y cultura, métricas claves, plataforma de TI, estructuras organizativas, programas de formación, etc) queden a cargo de un middle management que responde a un director que NO estuvo en las reuniones de estrategias, y como se maneja con secretismo la estrategia, ese director NO le transmitió bien a su middle management lo que se busca lograr. Obviamente no de mala onda sino porque él NO lo tiene claro;
Pues bien, ¿qué impacto tiene esa “desconexión”?: en el “mejor” de los casos, veremos que por un lado se definirá a donde se quiere llegar y por otro lado se “hará el camino” para llegar a otro lado, obvio; Y en el “peor” de los casos, veremos situaciones (¡reales!) en que el “donde jugar” y “cómo ganar” de la estrategia NO están aún definidos, pero ya SI se definió (en el “sistema de gestión”) hacer una re-estructuración organizativa. Esto nos deja con una curiosidad: ¿y qué tal si cuando acordamos el “donde jugar” y “como ganar” nos damos cuenta que NO es necesario reestructurar nada? ¿o solo un área y no toda la organización?. Por todo esto, es que Roger Martin nos dice que ¡estas 2 dimensiones son muy importantes como para NO ser estratégicas!
2-Hay “Definición” y no “Creación o Diseño” de estrategia
Lo innovador del framework propuesto por Martin es que NO habla de “definir” estrategia, sino que habla de “diseñar”, esto es, trae un proceso de innovación (Design Thinking) a la creación de una estrategia a través de una de las herramientas que propone para trabajar, el “Mapa de Proceso” (ver imagen arriba); ¿Qué encontramos en ese “mapa”?
Para iniciar, los 3 pasos básicos de cualquier proceso de creación o ideación:
(i) Identificar el problema. ¿Qué buscamos con este paso? Evitar dar soluciones desconectadas de la realidad;
(ii) Hacer preguntas. ¿Qué buscamos con este paso? Impulsar la imaginación;
(iii) Generar posibilidades (y preseleccionar al menos 3). ¿Qué buscamos con este paso? Entender la realidad desde múltiples perspectivas.
A continuación vienen dos pasos que yo los considero el “corazón” del proceso de diseño:
(iv) Acordar supuestos, esto es, definir las condiciones bajo las cuales cada posibilidad podría ser una estrategia ganadora. Nos preguntamos, ¿qué tendría que ser cierto sobre nosotros?, ¿qué tendría que ser cierto sobre la industria?, ¿qué tendría que ser cierto sobre la competencia?, ¿qué tendría que ser cierto sobre los clientes?, con este tipo de preguntas invitamos a la gente a que presenten sus puntos de manera cooperativa (en lugar de estar a la defensiva). ¿Qué buscamos con este paso? Alineación.
(v) Identificar las barreras que hoy impiden que esas posibilidades o escenarios (preseleccionados) sean una realidad. ¿Qué buscamos en este paso? Rigor, precisión y diligencia.
Finalmente se llega a (vi) hacer pruebas para aprender más sobre las barreras, donde es clave especificar cuidadosamente qué tipo de prueba se harán y el nivel de evidencia que se necesita para que esa prueba sea confiable. ¿Qué buscamos con este paso? Conocer lo que hoy NO sabemos y que nos impide tomar decisiones o acercarnos a una estrategia exitosa;
y (vii) luego de todo este camino con toda la información que recogiste y todo lo aprendido podemos elegir la estrategia a tomar, elección que requiere una discusión y discernimiento reflexivos. ¿Qué buscamos con este paso? Consenso, esto NO significa que todos en la mesa asientan en silencio, sino que significa que todos los involucrados están dispuestos a apoyar la elección que se haga y puedan comprometerse a tomar acciones al respecto y no que cada uno siga “su” propia agenda.
Cuando Roger Martin nos dice que la estrategia tiene una “teoría coherente y factible” que la sustenta: se refiere a TODO este proceso descripto; y que por cierto, NO es una teoría “estática”, sino flexible, esto es, en el momento de comenzar a implementar la estrategia, si vemos que algo que dices en la lógica de tu planteo de lo que debería ser cierto para que esto funcione, NO está funcionando como lo esperabas, entonces este proceso que seguiste te permite modificar tu estrategia; La estrategia NO es el fin, es el medio, (es un viaje, dice Martin) que vamos modificando, refinando, perfeccionando, para llegar al resultado esperado.
Generalmente, cuando “toman” el framework de Martin, lo toman a medias, NO hacen el “Mapa de Proceso”, con lo cual al simplificar el proceso recomendado no solo nos quedamos sin la parte creativa, sino que el “Mapa de Cascada” también queda incompleto, porque el proceso de diseño es iterativo y ambos mapas se complementan: cuando ya tengo al menos 3 posibilidades de respuestas a mi “problema”, dejo por un momento el “Mapa de Proceso” y paso a jugar con el “Mapa de Cascada” para reflexionar esas posibilidades a la luz de 2 dimensiones claves: “dónde voy a jugar” y “cómo voy a ganar”. Roger Martin nos dice que estas 2 dimensiones son el “corazón” de cualquier estrategia, porque aportan los detalles, la forma y el rigor justo a las posibilidades estratégicas para poder definirlas, compararlas y contrastarlas adecuadamente.
Quizás quienes simplifican el framework tomando solo el “Mapa de Cascada”, lo hacen teniendo presente un consejo de Martin de que lo ideal es presentar la estrategia en una sola página explicando los elementos que trae el “Mapa de Cascada” (Aquí es donde estamos eligiendo jugar; Así es como estamos eligiendo ganar; Estas son las capacidades que necesitamos poner en marcha; Estos son los sistemas de gestión requeridos para alcanzar esta aspiración que tenemos). Lo que sucede es que para allegar a esa hoja síntesis previamente hay todo un trabajo que hacer, que no se suele hacer. Y entonces nos podemos encontrar en situaciones muy extrañas (pero ¡reales!) como por ejemplo, que un director de estrategia este presentando la estrategia, alguien del foro le pregunte por el “problema” o “necesidad” que dio lugar a esa estrategia, y el director de estrategia se quede en silencio. Claro: se trabajó en una solución sin antes reflexionar o averiguar el problema que se tenía.
“En la estrategia, debes decir: «Si nuestra teoría es cierta sobre lo que podemos hacer y como el mercado va a reaccionar, esto nos va a posicionar en un excelente camino». Simplemente acepta el hecho de que no puedes ser perfecto en esto, y no puedes saber con certeza y eso no es ser un mal gerente, eso es ser un gran líder, porque estas dando a tu organización la oportunidad de hacer algo grandioso”. (Fuente: Martin, Roger. (2022) A plan is not a strategy (Video). Harvard Business Review)
Hoy en día pocos “diseñan” estrategia, la mayoría “define” estrategia; Pero definir estrategia (sin un “diseño” previo) es como querer hacer predicciones: es inútil (tomando las palabras de Margaret Heffernan que vimos en este artículo) porque lo seres humanos somos muy malos haciendo “predicciones” (algo comprobado científicamente) y entonces ante la incertidumbre y complejidad, es decir ante lo que NO puedes controlar (como el resultado de una estrategia) lo mejor es hacer experimentos y preparar escenarios, que es lo que se hace con la parte del framework de Martin del “Mapa de procesos” (esa parte que muchos “se olvidan” de hacer 😊)
Diseñar estrategias es un proceso de reflexión colectiva y colaborativa sumamente interesante, desafiante y enriquecedor. Es un proceso que debe impulsar la imaginación, la audacia y por sobre todo: debe emocionar.
NO se trata de llegar y decir: “vamos a hacer X cosa!” (eso es “predecir” el futuro y ya sabemos que no se puede y te vas a estrellar!). No es un trabajo en solitario o de pocos: terminar con una hojita (como lo recomienda Roger Martin) requiere horas de conversación de varias personas, porque se requiere ver las posibilidades desde diferentes perspectivas.
Creo que hoy en día, quienes lideran áreas de estrategia en las organizaciones están llamados a tomar un camino revolucionario y necesario, donde por una parte rediseñen el “proceso” de Estrategia, sea que sigan el framework de Martin o cualquier otra guía que impulse la conversación y la reflexión para priorizar, enfocarnos y llegar a un “entendimiento compartido”;
Y por otra parte, también se necesita rediseñar el “rol” de quien lidera la estrategia, hoy se necesita alguien más como un “director de orquesta”: si estamos frente a una orquesta de casi 100 músicos, vemos que el director NO toca ningún instrumento, la música la hacen los músicos, el director SOLO los guía. Si tenemos un director de estrategia que termina siendo el único “ideólogo” de la estrategia y que luego busca que los demás la aprueben y la ejecuten, entonces algo está mal; En cambio si el SOLO facilita que los músicos (todas esas personas claves que hablamos más arriba) hagan, imaginen, conversen y acuerden la estrategia, entonces eso SI es algo diferente y seguramente estarán más cerca de ser exitosos.
Roger Martin suele decir que las organizaciones deben dejar de “jugar por jugar y empezar a jugar para ganar”, yo creo que además de ganar hay que “emocionar” 😊. Si mejoramos los procesos de diseño de estrategia podremos llegar a plantear objetivos tan desafiantes que resuene en nuestra gente, que conecte, que enamore y que los haga saltar de la cama cada mañana porque hay “algo importante” para hacer. La próxima vez, que perciban a su gente “desmotivada” y evalúen la posibilidad de hacer algo para motivarlos, podrían comenzar por preguntarse: ¿nuestra estrategia está “matando” la creatividad, el sentido común y el entusiasmo de nuestra gente? Si la respuesta es un “SI”, entonces la primera acción a tomar es “re-diseñar” sus procesos de Estrategia 😊
Ps1. Artículos relacionados
¿Qué esperamos del Top Management?
El rol del top management en la motivación y comunicación
La incertidumbre nos da libertad
Sin certezas…¡pero con Confianza!
El rol del top management en la motivación y comunicación
Ps2. Material de Roger Martin sobre el tema de este artículo
Libro: Jugar para ganar: Cómo funciona realmente la estrategia de empresa
Publicaciones en Medium para explicar consultas de su libro
Curso: Designing Strategy
