Proyecto Aristóteles: el secreto de los equipos de alto rendimiento
“El todo es más que la suma de las partes” (Aristóteles)
La gente de Google, al igual que Aristóteles, estaban convencidos de que es en equipo, y no de forma individual, cuando se consiguen resultados exitosos, y siguiendo esa creencia se embarcaron en el “Proyecto Aristóteles”, un extenso estudio que se extendió entre 2012 y 2015, y los llevó por todas sus oficinas del mundo y a hacer miles de entrevistas con el ambicioso objetivo de responder una pregunta: ¿Qué hace efectivo a un equipo en Google?, definiendo efectivo como trabajar más, mejor y lograr mayor productividad. En otras palabras, querían encontrar esa fórmula “mágica” de los equipos de alto rendimiento.
Si bien la pregunta era sumamente inspiradora, lo cierto es que pasaban los años, recibían datos, los analizaban, y NO encontraban un “patrón” que los llevase a concluir cuál era la “clave” del éxito. Claro que tenían hipótesis que iban descartando en el camino…como por ejemplo:
¿Son los equipos donde hay solo técnicos? La respuesta era NO;
¿Son los equipos donde hay más hombres que mujeres?, ¿o más mujeres que hombres?, ¿o un mix de ambos? La respuesta era NO;
¿Se trata de dónde se educaron?, ¿hay que contratar profesionales procedentes de ciertas universidades? La respuesta era NO;
¿Se trataba de temas culturales/étnicos?, ¿En ciertos países el performance es mayor? La respuesta era NO;
¿Se trata de la expertise? La respuesta era un NO…
Y para aumentar la “confusión” se encontraron en varias oportunidades con personas que trabajando en un equipo tenían bajo rendimiento, pero trabajando en otro equipo ¡su rendimiento era óptimo!; La misma persona, en contextos diferentes, actuaba diferente. Seguramente, en esa “confusión”, ya se estaba gestando un “patrón”.
La claridad les llegó cuando se zambullen a la literatura académica y encuentran el trabajo que la profesora Amy Edmondson venía haciendo desde los años ’90, y fundamentalmente cuando llegan al concepto de “seguridad psicológica”, definido como: “Una condición en la que los miembros del equipo sienten que pueden sugerir ideas, admitir errores y asumir riesgos sin consecuencias negativas”.
Y es ahí cuando la gente de Google, a la luz de esta nueva idea, vuelve a analizar todos los datos recopilados, y se dan cuenta que ESE era el factor de éxito, esto es, el patrón que se repetía en todos los equipos efectivos y de alto performance: el contexto de confianza en el que vivían, y que los impulsaba no sólo a florecer su talento sino a innovar. Los otros factores que encontraron, los puntos 2, 3, 4 y 5 de la imagen de abajo, obviamente que son importantes, pero sólo cobraban relevancia cuando la “seguridad psicológica” estaba presente, en palabras de quienes lideraron el proyecto: “La seguridad psicológica fue, de lejos, la más importante de las cinco dinámicas que encontramos, es la base de las otras cuatro”.
Sin duda que en una investigación es tan interesante lo que SÍ se “espera” encontrar, como lo que NO se espera encontrar, en este caso de Google, encontraron que hay aspectos que NO necesariamente influyen en la performance de los equipos…aunque en muchos lugares aún se sigue pensando que SÍ son factores de éxito, ¿y cuáles son esos aspectos? Veamos la siguiente lista:
- Ubicación (sentados juntos en la misma oficina)
- Toma de decisiones impulsada por el consenso
- Extroversión de los miembros del equipo
- Rendimiento individual de los miembros del equipo
- Carga de trabajo
- Seniority (de expertise)
- Tamaño del equipo
- Antigüedad
Esos 8 puntos son variables no conectadas significativamente con la efectividad de un equipo (al menos en Google) 😊
A finales de febrero del 2016, la revista del New York Times publica una nota titulada: “Lo que Google aprendió de su búsqueda para construir el equipo perfecto. Una nueva investigación revela verdades sorprendentes sobre por qué algunos grupos de trabajo prosperan y otros flaquean”
Es a partir de esa nota que cobra impulso y notoriedad, fuera del campo académico, esta idea de seguridad psicológica y desde entonces se comenzó a hablar de ella con más frecuencia, aunque claramente: aún hay un largo camino que recorrer para verla de forma vívida en el día a día. La publicación del New York Times es extensa y sumamente valiosa de leer, con conclusiones como las siguientes:
“El hecho de que estas estadísticas no sean del todo originales no significa que las contribuciones de Google no sean valiosas (…) Google, en otras palabras, en su carrera por construir el equipo perfecto, quizás ha demostrado sin querer la utilidad de la imperfección (…) El Proyecto Aristóteles es un recordatorio de que cuando las empresas intentan optimizar todo, a veces es fácil olvidar que el éxito a menudo se basa en experiencias (como interacciones emocionales y conversaciones y discusiones complicadas sobre quiénes queremos ser y cómo nos hacen sentir nuestros compañeros de equipo) que no pueden ser realmente optimizadas”
Ese párrafo me recordó a lo que hace un tiempo veíamos en este artículo sobre el “valor de la ineficiencia”, allí nos enfocamos en un planteo “disruptivo” que hace Margaret Heffernan donde nos dice que en el mundo actual, incierto, complejo, ambiguo, cambiante e interdependiente, aquellas acciones que a primera vista pueden parecer “ineficientes”, como imaginar, experimentar, pensar escenarios, son justamente los que te dan capacidad ilimitada para la adaptación, variación e invención. Google buscaba ese “factor clave” que le permitiese crear un “algoritmo” y de esta forma “estandarizar” todos sus equipos (hacia la eficiencia, ¡claro!), pero se llevaron la sorpresa de que no es necesario tal “algoritmo”, basta con crear las condiciones para impulsar la conversación, discusión, interacción; esto puede parecer muy ineficiente para un algoritmo…pero es lo que hace la magia de que el talento y creatividad de la gente emerja.
Tan fascinante como este estudio de Google fue el trabajo académico al que ellos recurrieron (y que hicimos mención arriba); Esa es otra historia digna de mención, que como todo trabajo científico, comienzas por un camino, pero luego la evidencia te lleva hacia otros caminos más fascinantes que los que originalmente te imaginabas. A mediados de los años ’90, la profesora Edmondson fue parte de una investigación pionera: estudiar los errores de medicación en los hospitales. Su objetivo era el trabajo en equipo y su relación con los errores, es decir no tenía en su mente nada de “seguridad psicológica”. Y su hipótesis era: “El grupo de mejor rendimiento será el que menos errores cometan”, hasta ahí nada de extraordinario, y una hipótesis bastante lógica, esto es, si alguien trabaja bien, obvio que cometerá menos errores. Pero… ¿qué sucedió? Veamos la imagen de abajo con los resultados:
El grupo con mejor rendimiento (Grupo A) era también el grupo que más errores cometía… esto de acuerdo a los reportes presentados, y el grupo de menor rendimiento (Grupo B) era el que menos errores cometía, también de acuerdo a sus respectivos reportes. Estas observaciones llamaron mucho la atención porque no tenían “lógica” o mejor dicho no avalaban la hipótesis inicial del estudio: los equipos de mejor rendimiento son los que menor número de errores presentan. Como dijimos arriba, la ciencia siempre sigue los caminos que más le llaman la atención, tal fue este caso, al profundizar la investigación descubrieron que el equipo de mejor rendimiento (Grupo A) era también donde más se sentía y percibía “seguridad psicológica” para hablar, no tenían miedo de compartir sus errores, porque nadie era “acusado” o “culpado”, sino que se buscaba aprender de esos errores cometidos, se enfocaban en el “qué” había pasado y no en el “quién” había actuado. Es decir, NO es que el grupo de mejor rendimiento cometiera “más” errores, simplemente los reportaba más; En cambio, el equipo de menor rendimiento (Grupo B) era donde la gente no percibía seguridad para hablar, temían a las represalias por lo tanto NO reportaban los errores que se cometían. En otras palabras, seguramente ambos equipos cometían la misma cantidad de errores, pero el Grupo A al reportarlo, creaba espacios para conversar y buscar soluciones, y eso los llevaba a tener mejor rendimiento, en cambio el Grupo B al no hablar ni evidenciar los errores, los mismos se seguían cometiendo (¡o quizás hasta multiplicándose!) y eso llevaba a un menor rendimiento.
En su primer paper al respecto, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams” publicado en 1999 Edmondson nos comparte las siguientes definiciones sobre la seguridad psicológica:
“es la creencia compartida entre los miembros de un equipo de que el equipo es seguro para la toma de riesgos interpersonales. (…) es un sentido de confianza en que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a alguien por hablar”
En trabajos posteriores nos fue redefiniendo más esta idea diciéndonos:
“(en) La seguridad psicológica NO se trata de “ser amable” o “políticamente correcto”, se trata de ser directo, franco, sincero. (…) Describe un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas”
Los orígenes del concepto de “seguridad psicológica” se remonta a 1965 cuando los profesores Edgard Schein y Warren Bennis, estudiando el cambio organizacional dijeron: “si queremos que los individuos se sientan seguros y capaces de cambiar, necesitamos crear seguridad psicológica”; Entonces con este antecedente podemos decir que los trabajos de la profesora Edmondson traen un “renacimiento” de esta idea, porque impulsó un renovado interés en conocer y estudiar más sobre la seguridad psicológica en las últimas 2 décadas. (ver: “Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct”)
Las investigaciones de todos estos años, realizadas en diversas industrias y diferentes países fueron concluyendo y acordando dos puntos: primero, en definir la confianza como “la expectativa de que las acciones futuras de los demás serán favorables a los intereses de uno, de modo que uno esté dispuesto a ser vulnerable a esas acciones”; y segundo, los resultados encontrados evidenciaron que es justamente en la “efectividad laboral” donde mayor impacto tiene la seguridad psicológica, ¿y donde se percibe esa efectividad? En los siguientes 3 aspectos:
i) Performance/desempeño: esta relación consistente entre seguridad psicológica y alto desempeño cobra relevancia cuando nos encontramos en contextos de incertidumbre, que exigen de creatividad y colaboración para hacer el trabajo (porque necesito afrontar y superar el riesgo interpersonal).
ii) Aprendizaje organizacional (a nivel individual, grupal y organizacional): por una parte, la esencia de aprender está relacionado con ofrecer ideas, admitir errores, pedir ayuda y/o dar feedback, todo lo cual lo hacemos SI es que sentimos seguridad en hacerlo, por otra parte el mayor aprendizaje en las compañías se da a través de las interacciones personales, pero si siento preocupación, miedos, o ansiedad (sobre riesgos y consecuencias de no lograr metas o sentimientos de incompetencia) el aprendizaje se ve limitado. Los contextos de seguridad psicológica ayudan a reducir los riesgos interpersonales inherentes al aprendizaje en jerarquías.
iii) Valentía para hablar con los directores: cuanto mayor es la seguridad psicológica que se percibe, mayores son las posibilidades de que hables con los niveles directivos, o en general con quienes toman decisiones, y de esta forma puedes ayudar a desafiar el status quo, identificar y dar visibilidad a los problemas u oportunidades de mejoras y en general ofrecer ideas para el bienestar general de la compañía. Este flujo de conversación constante y en todos los niveles se vuelve en una pieza clave para el éxito de muchas organizaciones contemporáneas.
Aristóteles fue muy visionario al compartirnos su observación de que “el todo es más que la suma de las partes”, más de 2 mil años después buscamos de forma desesperada llegar a ese “todo”, e ilusamente pretendemos concentrar ese secreto en un algoritmo…La idea de seguridad psicológica y sus prácticas nos enseñan un camino, y no es uno nuevo, por el contrario es un antiguo camino que hace siglos transitan aquellos que sabiamente supieron (y saben) observar que siempre que haya personas involucradas será la “confianza”, nacida del tiempo compartido, lo que los motivará e inspirará.
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