Se trata de la “conexión”
“(…) En un estudio que llevé a cabo (…), examiné lo que yo llamaba puntos calientes: unidades empresariales en las que los empleados estaban excepcionalmente comprometidos, lo cual significaba que se sentían capaces de llevar lo mejor de sí mismos al lugar de trabajo. (…) Teníamos curiosidad. ¿Qué era lo que motivaba estos índices de implicación tan altos?, ¿Qué estaba conduciendo a esos empleados a tener un éxito tan notable y a que el negocio marchase viento en popa? Lo que encontré en mi investigación fue que solamente el 4% de los encuestados mencionaron su sueldo como factor de motivación. En cambio, la gran mayoría destacó su sensación de conexión con sus equipos, los retos que afrontaban en el trabajo y el hecho de que se los tuviese en cuenta como personas y que se les dejase asumir responsabilidades en función de sus cargos”. (Fuente: David, Susan. (2016). “Agilidad Emocional”. Cap. 9. La práctica de la agilidad emocional. El sentido del trabajo)
Esta conclusión que comparte Susan David en el párrafo de arriba ya lo tratamos en otras oportunidades (artículo y artículo), pero ahora la quiero relacionar con la siguiente publicación: “How to Help Superstar Employees Fulfill Their Potential”; Esta nota la leí ya hace unos meses y desde entonces la tengo presente porque reporta unas conclusiones interesantes de un estudio que se inició con la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los principales desafíos que encuentran los empleados de alto desempeño en su camino de ascenso del mundo corporativo?
El equipo que dió respuesta a esta pregunta analizó más de 3 mil aplicaciones de los asistentes a los programas de liderazgo de alto desempeño, de la escuela de negocios de Harvard, que comprendía entre los años 2003 y 2021, con lo cual tenían a su disposición una interesante muestra que abarcaba casi 20 años.
En la imagen de abajo podemos apreciar los 2 gráficos que sintetizan los resultados encontrados: en la izquierda vemos lo que los líderes de alto potencial expresan como sus principales desafíos, y en la derecha vemos lo que los gerentes patrocinadores (de la participación de estos líderes en el programa) expresan como las áreas que deben desarrollar estos líderes.
A continuación comparto algunas reflexiones al unir estos resultados con mis observaciones cotidianas:
i) Respecto al gráfico de la izquierda, el estudio enfatiza como un descubrimiento interesante, que los 5 principales desafíos se mantuvieron constantes a lo largo de 20 años, no obstante, yo creo que hay algo más interesante a enfatizar: mientras todos los desafíos tuvieron subidas y bajadas a lo largo de 20 años (y esto es aplicable a ambos gráficos), hay un solo desafío que constantemente fue creciendo en importancia: “liderar equipos” (Leading Teams); Estaba en primer lugar hace 20 años (con un 27%) y lo mantiene ahora pero por un % mayor (35%), y lo interesante de esto es que deja claro el mensaje de que no hay trabajo en solitario, todo es trabajo en equipo, o al menos, el mejor trabajo y con más impacto: es en equipo.
ii) A primera vista parece contradictoria las expectativas de ambos grupos (ambos gráficos) o que tienen prioridades diferentes, los líderes que participan del programa y los gerentes que los patrocinan. Para los líderes el “Leading teams” es lo más importante, y para sus patrocinadores ese desafío está en los últimos lugares; De manera similar, para los patrocinadores el “Leading at scale” es lo más importante, pero para los líderes ese punto está en los últimos lugares (ver imagen de abajo). No obstante, si reflexionamos detenidamente sobre ambas imágenes, descubrimos que las expectativas de ambos grupos son complementarias. Para liderar a escala (Leading at scale), necesitas desarrollar un estilo de liderazgo (Leadership style) que te permita gestionar los cambios y los equipos (Leading change y Leading Team), y para liderar los equipos necesitas desarrollar las habilidades para gestionar las emociones, tomar decisiones estratégicas y comunicarlas continuamente (Emotional intelligence, Communication y Strategic management)
iii) El desafío de “resultados de negocio” (Drive business results) prácticamente tomó el camino opuesto al de “liderar equipos”: hace 20 años estaba en un segundo lugar de importancia (21%), y hoy está en 5° lugar (11%); Todo esto en el gráfico de la izquierda, porque en el gráfico de la derecha directamente ni aparece como prioridad, y esto sí que llamo mi atención, así que lo profundizo con 3 comentarios más:
Primero: a medida que uno lee las conclusiones del estudio encuentra la explicación del porque “resultados de negocio” ocupa el último lugar entre las prioridades de los líderes y no ocupa lugar en absoluto entre los patrocinadores de estos líderes: son las habilidades técnicas y los resultados entregados lo que posiciona a un colaborador como líder de alto potencial; En otras palabras ya están entregando resultados, por eso no es un desafío desde la perspectiva de los patrocinadores.
Segundo: si bien existe el consenso (al menos desde la “teoría”) de que tu excelencia técnica y tu entrega de resultados no es suficiente para ascender, lo cierto es que en muchos lugares no sólo se sigue hablando de “resultados”, sino que también se prioriza “evaluar el desempeño” sólo por los resultados (o dándole mayor peso a los resultados); Entonces nos encontramos ante una situación curiosa y hasta un poco incoherente, porque por una parte enfatizo, pregono y mido lo que más me importa como organización: los “resultados”, y por otra parte impulso a mis talentos a seguir mejorando otras habilidades que no son los “resultados” (si es que quieren ascender en sus carreras) ¿Qué impacto tiene esta falta de coherencia? Termino creando un círculo vicioso: impulso los comportamientos que mido, y mido lo que es más fácil medir (que generalmente son los números, esto es: “resultados”)
Tercero: Si es cierto, que se puede pensar que todas estas conclusiones del estudio están sesgadas por la muestra per sé analizada, es decir, si tomo los datos de un programa de liderazgo es “obvio” deducir que la principal necesidad enunciada será sobre formación de líderes y no tanto de resultados. Pero si bien esa puede ser la primera reflexión para fundamentar por qué no aparecen “resultados de negocio” con una mayor importancia (si es que aún no nos convence el primero de estos puntos: estos perfiles de alto desempeño YA entregan resultados), yo creo que esa foto es bastante precisa en reflejar lo que realmente está pasando en muchos lugares y grafico este punto con una experiencia vivida. Hace un par de meses, estuve facilitando en una organización una serie de conversaciones en el marco de un evento anual a nivel país, y los principales problemas/ desafíos levantados por las diferentes áreas a través de sus gerentes y directores (que eran los participantes) fueron los siguientes:
¿Qué le duele a la gente? O dicho de otro modo: ¿Qué les impide hacer su mejor trabajo? Las palabras que puse en negrita al inicio de cada columna es un buen resumen: que no haya comunicación sobre procesos, proyectos, equipos, etc; Que no haya un flujo de información claro; Que no haya planeación ni alineación entre objetivos y estrategia; Que no haya trabajo en equipo. Todos estos “dolores” son necesidades cuya resolución plantea a directores y gerentes los mismos desafíos esgrimidos por los participantes (y sus patrocinadores) en el programa de liderazgo de Harvard: (rediseñar) el estilo de liderazgo, (para mejorar), el trabajo en equipo, la comunicación, la gestión estratégica, la gestión del cambio y la coordinación cross-área. Y es válido aclarar que, a diferencia del programa de Harvard que tiene como foco la cuestión del liderazgo, este evento que participe tenia como objetivo tratar una amplia gama de temas organizacionales o que hacen a un año de trabajo, y aún así, se terminaba hablando de cuestiones claves a mejorar en el estilo de liderazgo.
Conclusión
“En el caso de muchas personas (…), una gran parte de la motivación laboral tiene que ver con las conexiones con los demás. En un estudio israelí, aquellos radiólogos a quienes se les mostraron fotos de los pacientes cuyos escáneres estaban examinando no solo sintieron mayor empatía hacia esos sujetos, sino que también redactaron informes más largos. A causa de estos cambios, también aumentó la cantidad de diagnósticos precisos que efectuaron, en un 46%”. (Fuente: David, Susan. (2016). “Agilidad Emocional”. Cap. 9. La práctica de la agilidad emocional. El sentido del trabajo)
Se trata de la conexión. Y la conexión hace referencia a estar “presente”, a la curiosidad por conocer a tu gente, a la compasión para guiar, para acompañar y a la cercanía para para mantener una continua conversación. La conexión es el tiempo compartido, que da lugar a la confianza (no hay nada que nos motive más que sentir que confían en nosotros). Y sin duda que es la ausencia de conexión el origen de muchos de los problemas y desafíos arriba señalados.
Si entendemos esta ausencia de conexión como la causa raíz de muchas dificultades organizacionales de hoy en día, también podremos entender que No es suficiente tomar un “programa de liderazgo” (ni aún cuando sea un programa de Harvard) para desarrollar esos pilares de la conexión que son: las habilidades de comunicación, inteligencia emocional, gestión estratégica, liderazgo de equipo o rediseñar el estilo de liderazgo ¿y por qué no es suficiente? Porque para desarrollar estas habilidades se necesita práctica ¿y qué se necesita para practicar? Unas condiciones determinadas, un contexto que impulse esas prácticas.
Me viene a la mente esa frase que dice “la escuela instruye, pero la casa educa”, acá pasa lo mismo, podes ir a un programa externo (la escuela), pero si al regresar a tu organización (la casa) no encontrás las condiciones para practicar lo aprendido la gente termina frustrada porque todo lo que aprendieron en su formación se vuelve inviable en sus organizaciones.
Un ejemplo, si en tu rol de director o gerente evitas las conversaciones de feedback, tu comportamiento tiene un efecto dominó: toda la gente que te reporta aprenderá que no es importante dar feedback y por lo tanto no lo darán o no lo “practicarán” (dado el caso que hayan tomado entrenamientos al respecto) y lo cierto es que el feedback es una herramienta clave para ayudarnos a tomar autoconciencia, esto es, desarrollar la “inteligencia emocional” (uno de los desafíos planteados por los gerentes patrocinadores); Otro ejemplo, si no impulsas en tu gente el trabajo coordinado entre áreas y la comunicación clara cross-área, terminas (lo quieras o no) fomentando el trabajo en silo, y esto va a impedir que entre tus talentos se desarrolle una visión global para liderar a escala o gestionar de manera estratégica (otros de los desafíos planteados por los patrocinadores).
Las inversiones en formación son siempre importantes, más hoy en día cuando hay tantos avances en las ciencias del comportamiento que nos facilitan descubrimientos sumamente útiles para aplicar en el día a día, Pero no nos engañemos: eso solo no es suficiente para ayudar a los colaboradores de alto potencial a que lleguen a ser buenos jefes y mejores lideres. Porque hablamos de habilidades cuyo desarrollo toma tiempo, para lo cual requiere de un contexto que facilite su práctica constante y lo más importante, que con ejemplos reales (dados por sus jefes) les permita vivenciar en cercanía, todos los ejemplos teóricos dados en los programas de formación. No se trata solo de oportunidades (de capacitación) sino de crear condiciones de conexión.
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