El “día a día” que los líderes deben gestionar
Hace un tiempo, en este artículo, hablaba sobre “Las transiciones que los líderes deben gestionar”, las cuales siguen vigentes, no obstante por vivencias y observaciones recientes, veo que esas “transiciones” quedan en un segundo plano ante algo más urgente, o mejor dicho ante algo que, si no se trata primero, no se podrá llegar a conducir exitosamente esas “transiciones” y estoy hablando de la “gestión del día a día”.
¿Qué quiero decir? Durante mi trabajo con los niveles de middle y top management me llamó la atención 3 faltas o defectos de gestión:
i. La reticencia a tomar decisiones claves,
ii. La evasión de conversaciones difíciles,
iii. La huida o negación a reconocer sus emociones y las de los demás.
Y tú día a día lo hacen las conversaciones, decisiones y emociones (porque trabajas con personas: no con máquinas) y en los 3 aspectos hay fallas en la gestión; Esto sin importar que estés en una compañía grande o pequeña, de retail o un banco, con muchas o pocas personas a cargo, del área de TI o comercial o del área de Finanzas, es decir, estas “inacciones” o “parálisis” están bastante extendidas.
A veces me pregunta si no se trata de un “legado” de la pandemia ¿por qué? Porque si hay una palabra que nos definió durante los peores días/meses de la pandemia fue el “miedo” ante lo incierto y quizás ese miedo se extendió y echó raíces, porque lo cierto es que muchas veces me quedo con la sensación de que hay “miedo” a decidir, miedo a conversar, miedo a entender las emociones de quien tengo al frente, ni qué decir del miedo o ¡pavor de reconocer mis propias emociones! En algún lado leí, (no recuerdo donde, por eso no cito la fuente), que en el año 2014 se publicó un estudio (de un experimento) que reveló que aproximadamente una cuarta parte de las mujeres y dos tercios de los hombres eligieron las “descargas eléctricas” en lugar de pasar tiempo a solas con sus propios pensamientos (que claramente dispararía una emoción y esta a su vez un nuevo pensamiento y así sucesivamente en un bucle infinito. Hoy supongo que las descargas eléctricas fueron reemplazadas por el scroll del móvil).
Y acá hago un paréntesis con esa expresión que usé de “miedo” y cito una historia muy bonita y que siempre recuerdo que compartió Mario Alonso Puig y dice así:
“Cuando una persona siente miedo, estamos hablando de los miedos habituales, no estoy hablando delante del depredador, cuando una persona siente miedo es porque está tocando las barreras, los límites de su zona de confort, y esa es la llamada para estirarse, esa es la llamada para crecer. Toda la magia está fuera de la zona de confort, todos tenemos miedo. En una ocasión un piloto norteamericano, uno de los mejores pilotos de Boeing 747, los Jumbo, le preguntaron qué sentía al despegar con cuatrocientos pasajeros, y él dijo: «Miedo», y el que le entrevistó dijo: «Dios mío, ¿pero cómo puede tener usted miedo?», dijo: «No, yo tengo miedo, que no es lo mismo que el miedo me tenga a mí. Cuando yo tengo miedo, tengo un nivel de atención, un nivel de alerta, un nivel de eficiencia que no tendría si para mí fuera algo banal, estaría mucho más despistado, ahí estoy atento. Pero el miedo no me tiene a mí, es decir, yo no estoy en pánico, es completamente diferente».” (Fuente: Alonso Puig, Mario. (2018) Inteligencia y Desarrollo Personal (Video). Aprendemos Juntos)
Entonces no se trata de “NO tener miedo” porque ese miedo claro que cumple una función muy importante: agudizar nuestra atención y cuidado ante esas situaciones de toma de decisiones claves o de conversaciones difíciles o donde necesitamos reconocer y entender las emociones que predominan en una interacción en un momento dado; Pero tal cual lo puntualiza el piloto de la historia de Puig, una cosa es “tener miedo” y otra cosa es que el “miedo te tenga”, creo que esto último es lo que está pasando hoy en día: el miedo los “tiene” a los líderes y los paraliza.
Cierro el paréntesis del “miedo” y vuelvo a la “gestión del día a día”, con esta definición de organización:
“Cada institución es un conjunto de elecciones sobre la mejor forma de cómo organizar a los seres humanos a la luz de algunos objetivos particulares” (Fuente: Hamel, Gary y Zinini, Michele. (2018). “Humanocracy. Creating organizations as amazing as the people inside them”. Parte 1. The case for Humanocracy. Cap 1. “Fully Human”)
Tomando como guía estas palabras de Hamel y Zanini quiero desarrollar mi punto sobre estas 3 fallas de gestión que observo.
i. Gestionar las DECISIONES claves
Hay una imagen que es fácil encontrar en las redes sociales, que tiene una pregunta y una respuesta:
-¿Tomás algo para ser feliz?
-Si, decisiones.
Lo mismo pasa en cualquier ámbito y el laboral no es exento, porque para alcanzar un objetivo organizacional o del área (sea que le llamen visión, estrategia, etc) necesitas tomar decisiones, más en el mundo incierto, cambiante y ambiguo como el de hoy, no basta con tomar UNA decisión al año, o al mes, no, hoy es algo mucho más continuo, cada día necesitas tomar decisiones y muchas de ellas difíciles; Y tal cual lo dice la definición de arriba de Hamel y Zanini, no se trata sólo de decisiones sobre objetivos sino también sobre “cómo” trabajarás con las personas de tu equipo para lograr esos objetivos, es decir: la esencia de una organización son las decisiones, y por ende, si estas en una posición de gerencia o dirección, vas a necesitar tomar decisiones continuamente y principalmente las más difíciles;
Esta idea “teórica” ¿se vive en el día a día? NO…o no siempre. Lo que se observa con frecuencia es: (i) No se toman decisiones, y/o (ii) se “transfieren” a otros, tomando esta idea de “hay que delegar” que acompañan con una frase muy repetida por los jefes hoy en día: “Yo no doy soluciones, ustedes deciden”; Y no me malinterpreten, no estoy en contra de esa “delegación”, en otras oportunidades hablé sobre la importancia de mantener el poder de decisión en tu equipo (artículo), lo que yo quiero enfatizar acá es que cuando se usa esa expresión es generalmente como reflejo de “incompetencia”, además de ser un eufemismo que en realidad quiere decir: “no quiero hacerme cargo de las consecuencias o resultados”.
A veces me pregunto si es que esperan que la “Vida”, o el “Cosmos” o alguna fuerza sobrenatural se encargue de tomar esas decisiones de impacto o dar cuenta de los resultados por su falta de decisiones. Puede ser que muchos esperan que “el tiempo” lo resuelva, que el tiempo traiga la claridad mental que hoy no hay. Y de nuevo, no estoy en contra de eso, hay muchas cosas que solo la calma que trae el tiempo se puede analizar mejor en retrospectiva y ajustar el camino, pero de eso no hablo acá, mi énfasis son aquellas decisiones que se deben tomar ahora (es decir: el tiempo no ayuda) y donde la debe tomar quien es responsable de la dirección (es decir: el delegar no te ayuda tampoco). Hace unos días leía una nota fantástica de Rosa Montero (como todas sus notas semanales: siempre recomendables 😊. Link) y me gustó esta parte:
“Toma, por ejemplo, el famoso proverbio chino que dice: Si el problema tiene solución, ¿para qué te preocupas? Y, si no tiene solución, ¿para qué te preocupas? Pues sí, de entrada, parece profundo y atinado, una de esas perlas milenarias del pensamiento, pero, si te fijas, hace agua por todas partes. En primer lugar, porque muchas veces la solución del problema llega precisamente gracias a que te has preocupado por él; a que has estado noches sin dormir y días preparándote para poder solventarlo. La adrenalina rinde y el trabajo también. Y, en segundo lugar, porque, si no tiene solución, lo que te preocupan son las consecuencias, seguramente negativas. Las pérdidas, el oprobio, el pesar. Porque además no se nos enseña a aceptar la frustración (esas pérdidas, ese oprobio, ese pesar), cosa que es un aprendizaje fundamental para poder vivir una vida que merezca la pena de llamarse vida. Al contrario, se nos educa en un modelo de sociedad dividida entre triunfadores y perdedores, como si los triunfadores fueran seres siempre completos, logrados y felices, y los perdedores, un moco del infierno. Y eso es una estupidez. Todos triunfamos en algo, todos fracasamos en algo, no hay existencia sin frustración y, si no aprendemos a soportar el escozor del vivir, vamos fatal” (Fuente: Montero, R. (18 de septiembre de 2022). “Un enigma”. El País. Opinión)
Creo que ese párrafo sintetiza muy bien la realidad, no solo por esas palabras finales que explican el origen de muchas faltas de decisiones, “no querer fracasar”, sino también toda su refutación al famoso proverbio chino, porque lo cierto es que a los problemas (que originan la necesidad de tomar muchas decisiones claves) tengan o no tengan solución, hay que dedicarle tiempo de reflexión, hay que pensar y con pensamiento crítico. Yo siempre digo: “antes de líder, busquen ser un buen jefe y esto implica: tomar decisiones” y lo digo porque primero: si estas a cargo de gente, si estas en una posición de responsabilidad en un área, departamento, compañía, debes tomar decisiones claves, es una de tus funciones básicas y segundo, porque cuando vemos un líder o un liderazgo que nos llama la atención o es reconocido y hacemos “zoom” para ver “qué hizo” diferente, lo primero que encontraremos es que: ¡tomó decisiones difíciles!
ii. Gestionar las CONVERSACIONES difíciles
“El mayor cumplido de alguien que no está de acuerdo contigo no es: «Tenías razón». Es «Me hiciste pensar». Los buenos argumentos nos ayudan a reconocer la complejidad donde antes veíamos la simplicidad. El propósito final del debate no es producir consenso. Es para promover el pensamiento crítico” (Fuente: Grant, A (30 de julio de 2022). “You can’t say that!: How to argue, better”. The Guardian)
Muchas veces, en consultas que me hacen sobre algún problema a resolver, yo suelo responder: “Ese problema necesita una conversación”; Seguramente mi interlocutor se siente un poco confundido porque generalmente esperan que le despliegues todo un “Plan estratégico” para resolver su “crisis”, pero resulta que la mayoría de las veces se requiere de una herramienta más simple y al alcance de todos: una conversación. Es cierto que no se trata de cualquier conversación, sino aquellas donde hay dificultades o desentendimientos a tratar; Conversaciones que necesitan que ambas partes tengan su tiempo para hablar, para escuchar y para reflexionar (Claro: algo que de haber existido antes … no se hubiera llegado a este punto… pero justamente esto mismo pone en evidencia todos los aspectos que dificultaron antes esa conversación y que hoy es necesario enfrentar); Y hasta que no se tenga esa conversación cada uno tendrá su propia parte de la “película”, y si crees que puedes dar por terminado un problema enviando un mail, un whatsapp o un audio, estas muy equivocado, es decir, si como líder hacés esto, solo dejas en evidencia tu total desconocimiento de la condición humana.
Creo que en general es necesario conversar más, a veces pienso que cuando más abundante es el “radio-pasillo” es porque menos conversaciones serias hay en las reuniones, esto es: preguntarnos, expresarnos, desafiarnos; Por una parte en las reuniones la gente está dispersa (completando “pendientes”) y por otra parte los que dirigen dan por obvias las cosas: “es obvio que debía entregar X resultado”, te dicen expresando su molestia por algo que NO pasó…pero lo que tampoco pasó es que ese director o gerente se siente con su reporto para conversar lo que se esperaba o nunca le dio espacio para que esa persona exprese las dificultades que tenía para lograr lo que se le pedía; Y esto continúa agravándose: con el paso de los días, semanas, meses, este director o gerente se siente absolutamente desilusionado y defraudado porque su reporto sigue sin entregar resultados, pero no va a conversar con su reporto para expresar lo que siente, y buscar entender qué está pasando, como puede ayudar, o lo que sea necesario hablar. Por el contrario, ¿qué sucede? simplemente se niega a hablar con su reporto y esto crea un ambiente tóxico para todos.
Hoy nos encontramos ante un silencio ensordecedor sobre las cosas realmente importantes. Se evitan las conversaciones que sean para poner límites, o explicar las reglas de juego, o expresar molestias e incomodidades. Se olvidan que los “feedbacks” que realmente funcionan son los que se dan en tiempo real y no los que se esperan dar una vez al año en la revisión anual. Quizás el origen es el temor a que esas conversaciones lleven a una confrontación que en vez de solucionar el problema lo agraven, pero si piensan eso, es porque toman una perspectiva binaria: “ganar” o “perder”, cuando en realidad hay una perspectiva más enriquecedora: “aprender” 😊.
“Un buen debate no se trata de que una persona declare la victoria, se trata de que ambas personas hagan un descubrimiento” (…)
“Si dos personas siempre están de acuerdo, al menos una de ellas no piensa críticamente ni habla con franqueza. Una diferencia de opinión no tiene por qué amenazar una relación, puede ser una oportunidad para aprender. Las personas que más te enseñan son las que cuestionan tu proceso de pensamiento, no las que validan tus conclusiones” (Fuente: Grant, A (30 de julio de 2022). “You can’t say that!: How to argue, better”. The Guardian)
Comunicamos permanentemente: con lo que decimos y con lo que NO decimos, con lo que hacemos y con lo que NO hacemos. Entonces no se trata sólo del impacto que causa esa falta de conversación, sino también del mensaje que se transmite: si evito las conversaciones de confrontación, estoy transmitiendo a mi gente el mensaje de que NO está bien expresar tu propio punto de viste y tener un pensamiento crítico; Si evito las conversaciones para expresar molestias, preocupaciones o desilusiones, estoy diciendo a mi gente que expresar las emociones NO está bien visto ni aceptado.
Cuando Hamel y Zanini nos dicen que las organizaciones son un conjunto de elecciones con impacto directo en las personas, no nos dicen que esas decisiones (sobre la mejor forma de organizarse) se deban tomar con “independencia” de las personas o alejados de su realidad o sin escuchar sus puntos de vista, necesidades y expectativas, y tampoco nos dicen que esas elecciones las deben tomar “algunas” mentes lúcidas porque el resto de la organización tiene deficiencias cognitivas. No, no nos dicen eso. Con lo cual si buscamos re-diseñar nuestras organizaciones para que sean prósperas, adaptables y humanas, los líderes necesitan comenzar a conversar más CON su gente, en especial tener esas conversaciones difíciles, solo entonces podrán decir con total autoridad que las decisiones que toman son “por” y “para” su gente.
iii. Gestionar las EMOCIONES
“Lo importante es la relación no con los jugadores, sino con las personas que juegan al fútbol” (Fuente: Calonge, L (1° de mayo de 2022). “Carlo Ancelotti, el triunfo del poder blando”. EL País. Deporte)
A los gerentes o directores yo siempre les digo: “muchachos (porque la mayoría son hombres. Lamentablemente las mujeres en esos niveles aún son minorías), ustedes gestionan emociones, no gestionan proyectos o áreas o departamentos o empresas. Ustedes gestionan emociones, porque trabajan con personas…y a las personas nos mueven las emociones, por ende, ustedes gestionan emociones”
“¿Qué son las emociones? Son estados afectivos de más o menos intensidad, la respuesta que ofrece el cuerpo a las circunstancias de vida, a los eventos de nuestro día a día, a nuestra subjetividad, (…) y expresan la forma en que nos sentimos” Fuente: Rojas Estapé, Marian. (2018). “Cómo hacer que te pasen cosas buenas. Entiende tu cerebro. Gestiona tus emociones. Mejora tu vida”. Cap 6. Las emociones y su repercusión en la salud)
Cuando hago ese comentario, suelen quedarse en silencio, solo mirándome, como buscando entender que trato de decirles…así que yo continúo y les digo: “Ustedes no interactúan con otro líder o especialista o director o técnico o consultor o colaborador…no, no es así, ustedes trabajan con una persona que juega el rol de técnico, o con una persona que juega el rol de gerente, o con una persona que juega el rol de consultor o con una persona que juega el rol de colaborador. Primero está la persona, como un TODO, un ser completo, y luego está el rol puntual que juega en un tiempo determinado y lugar determinado”.
“A medida que transcurren nuestras vidas, los seres humanos contamos con pocas maneras de saber qué rumbo tomar o qué nos aguarda. No tenemos faros que nos mantengan alejados de las relaciones tormentosas. No tenemos vigías en la proa o un radar en la torre que nos alerten de las amenazas sumergidas que podrían hundir nuestros planes profesionales. En lugar de ello, disponemos de nuestras emociones (sensaciones como el miedo, la ansiedad, la alegría y la euforia), un sistema neuroquímico que evolucionó para ayudarnos a navegar por las complejas corrientes de la vida” (Fuente: David, Susan. (2016). “Emotional Agility: Get Unstuck, Embrace Change, and Thrive in Work and Life Emotional”. Chapter 1. Rigidity to Agility)
Y cuando digo “gestionar” no quiero decir “controlar”; Muchas veces escuchamos expresiones tales como: “le falta inteligencia emocional” o “necesita gestionar mejor sus emociones”, pero ambas expresiones son una crítica solapada, ¿por qué? Porque lo que realmente está pasando, es que están frente a alguien que tuvo la curiosidad para reconocer sus emociones y la valentía para expresarla, y eso incomoda a quienes no saben gestionar sus emociones, entonces el mensaje de fondo de esas expresiones es: “¡Controlate!”, esto es, piden que se suprima o se niegue esa brújula interna que son las emociones (hoy sabemos gracias a los avances de la ciencia que es un “pedido” que va “contra-natura” 😊).
Entonces con “gestionar” quiero decir “reconocer” para poder ser “guiados”; Se trata de mantener una constante curiosidad para reconocer nuestras emociones, un constante cuidado para darnos tiempo para entenderlas y reflexionarlas, y una valentía para luego dar una respuesta acorde al momento y la necesidad. Hoy se habla y se pide mucho un liderazgo “compasivo”, y la compasión significa “cuidado”, ¿Cómo podremos ser “compasivos” con los demás si no sabemos cuidarnos a nosotros mismos? ¿Cómo un director que NO reconoce sus emociones va a cuidar a la persona que tiene al frente?
“Las emociones nos ayudan a clasificar el significado de las circunstancias que encontramos. Especialmente en situaciones complejas y ambiguas, y en las que debemos tomar una decisión rápida, las emociones actúan como guías internas que nos orientan en la dirección correcta. (…)
La nueva ciencia de la emoción ha ampliado nuestro autoconocimiento. Ahora sabemos que la emoción está profundamente integrada en los circuitos neuronales de nuestro cerebro, inseparable de nuestros circuitos para el pensamiento “racional”. Podríamos vivir sin la capacidad de razonar, pero seríamos completamente disfuncionales si no pudiéramos sentir” (Fuente: Mlodinow, Leonard. (2022). “Emotional. How feelings shape our thinking”. Part 1. What is emotion?. 1. Thought versus Feeling)
Todo esto que comento y las notas de los diferentes expertos que comparto puede sonar abstracto pero es muy fácil hacerlo tangible: ¡se vive en el día a día!; Siguiendo con el ejemplo que daba más arriba de un director o gerente “desilusionado” con un reporto directo: lo que comúnmente se observa, es que lo máximo que llega a expresar este director (en su círculo cercano y de confianza) es su malestar con ese reporto, su “no sentirse bien”, y a continuación toma acciones: ya no le va dar desafíos de envergaduras (porque ya “no confía”) y evita hablar directamente con ese reporto (a menos que sean situaciones necesarias, como reuniones generales, pero las reuniones 1 a 1: ya no existen). El gran problema es que si sos un gerente o director con personas a cargo y decides YA NO buscar a tu gente para hablar, en especial cuando hay problemas, entonces estas en el lugar equivocado.
Si, en una situación como la del ejemplo, tuvieras la compasión para hacer un alto y reconocer tus emociones, y a continuación reflexionar sobre lo que sucedió, y como acción elegir la valentía para buscar una conversación con ese reporto y entender su punto de vista y finalmente (y recién entonces) tomar una decisión sobre el caso, entonces: ¡miles de problemas se evitarían!
Es necesario comenzar a entender que No podremos gestionar decisiones, si NO podemos gestionar conversaciones; Y no podremos gestionar conversaciones si no podemos gestionar emociones.
Como conclusión de todo lo planteado, me apoyo en Brené Brown (de quien hablamos otras veces en estos artículos: link y link) que nos dice:
“La vulnerabilidad es la emoción que experimentamos en tiempos de incertidumbre, riesgo y exposición emocional. Es tener la valentía de dar un paso al frente, actuar y comprometerte plenamente cuando no puedes controlar el resultado”
Tomar decisiones te expone a la vulnerabilidad, enfrentar conversaciones difíciles (estresantes, incómodas) te expone a la vulnerabilidad y conectar con tus emociones y con las de quienes te rodean también te expone a la vulnerabilidad, por eso hoy más que nunca necesitamos líderes con actitud: con la actitud de elegir ser valientes. Quienes ocupan posiciones de gerencia, dirección o con gente a cargo, podrán leer en los organigramas, o en sus firmas de mails, o en las placas de entrada a sus oficinas, las palabras “gerente”, “director”, “subdirector”, etc, pero son sólo palabras…a esas palabras hay que llenarlas de “vida”, y para eso se necesita “actitud”, de lo contrario estarán muy lejos de llegar a ser buenos jefes y más lejos aún de ser aquellos líderes que siempre recordamos porque nos emocionan y nos cambian la vida 😊.
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