Una persona para las personas (I): ¿Qué significa “mostrar amor” a los empleados?
“El amor vive en los detalles”
El editor de la Harvard Business Review, Adi Ignatius, tiene un espacio ¡muy recomendable!, llamado “The New World of Work”, donde vemos una serie de videos con entrevistas a líderes del top management que hablan sobre cómo ven ellos el futuro y lo que sus compañías están haciendo para prepararse y navegar el nuevo mundo laboral, especialmente tras el impacto de COVID 19.
Hay una entrevista que me llamó mucho la atención, se llama “Why love is the key to career success”, y se la hacen al consultor-investigador Marcus Buckingham, el foco de la conversación fue sobre su último libro: “Love and Work”; La verdad que hace mucho tiempo que no veía o escuchaba una entrevista donde de cada una de las respuestas te llevas algo para pensar; Así que en este artículo y en los próximos estaré compartiendo esas respuestas que me parecen valiosas que todos reflexionemos, en especial quienes están dirigiendo áreas y organizaciones.
Una de las preguntas centrales busca entender que significa esto de “amar a los empleados”, ya que Buckingham enfatiza en su libro que los líderes deben “mostrar amor” a su gente, y lo cierto es que, desde la perspectiva de los gerentes y directores, esto de mostrar “amor” puede causar cierta incomodidad, (si ya causa cierta incomodidad cuando se les dice que es necesario que “sean compasivos”, que “cuiden” a su gente, que “gestionen las emociones”, imagínense decirles ahora que también deben mostrar amor a sus colaboradores😊) así que en términos prácticos: ¿Qué significa mostrar amor a los empleados? Esta expresión, “amor”, que engloba un sentimiento tan personal y, en muchos casos, tan íntimo ¿cómo se vive en la realidad laboral ese amor? porque si, seguramente estamos ya más acostumbrados a escuchar esa idea de “amar lo que hacemos”, pero… ¿amar también a las personas con quienes trabajamos? Para muchos puede significar dar un paso que simplemente no lo tienen considerado, de ahí la necesidad de entender mejor qué quiere decir este planteo.
Buckingham nos da una respuesta simple y al mismo tiempo muy profunda y poderosa. Explica que las organizaciones, a través de los jefes o quienes están en posición de responsabilidad, tienen 2 formas de “mostrar amor” a los empleados: con una acción y una mentalidad. La acción es simple, pero la mentalidad que la sustenta es sumamente poderosa.
1. La Mentalidad: “TE VEO Y QUIERO QUE SEAS MÁS GRANDE”
“(…) Si alguna vez has estado realmente en una relación de amor, sabes que la otra persona te ve y quiere que seas la versión más grande de eso. No están tratando de perfeccionarte. No están tratando de hacerte mejor. Están tratando de hacerte más grande. (…) Entonces, lo primero para un gerente es: el amor en una relación significa que te veo, quiero que seas más grande”
En cualquier relación es sumamente poderoso que nos “vean”, pero con esos ojos que nos impulsen (porque verte solo para criticarte todo lo malo no tiene mucho sentido, o tiene solo un sentido “parcial” o a veces es hasta innecesario, ya que muchas veces nosotros mismos somos los jueces más crueles de nuestros propios actos) y creo que esos son los ojos de esta mentalidad: nos habla de una creencia de atención, respeto y cuidado que como vimos en el anterior artículo, define hoy en día la esencia de “un buen trabajo”; Y algo que también me deja pensando es que quizás cada vez que hablamos de gente que se las ve “desmotivada”, simplemente se trata de gente que se siente “invisible” ante los ojos de sus líderes.
2.La Acción: FRECUENCIA DE CONTACTO
“(…) Cuando se trata de amor, la frecuencia supera a la intensidad. (…) Lo que los mejores gerentes parecen darse cuenta es que voy a hablar contigo todas las semanas. Lo he llamado en el libro un “check-in”, son 15 minutos de 2 preguntas. (i) «¿qué te encantó la semana pasada y qué NO te gustó?». Y luego (ii), «¿en qué estás enfocado esta semana? ¿Cómo puedo ayudar?». (esto lo haces) 52 veces al año, realmente simple.
Cuando miras a los mejores líderes o líderes de equipo, eso es lo que están haciendo. Dicen: «¿Qué te encantó la semana pasada?» Porque el amor vive en el detalle. Por favor, no me digas que te gusta la presentación ejecutiva o que realmente te encanta la estrategia, ¿qué significa eso? La semana pasada, ¿qué te encantó? Porque hay un montón de cosas que hiciste la semana pasada, nombra lo que sea (…). Y luego dime cuáles son tus prioridades la próxima semana para que juntos intentemos asegurarnos de que mantengas tu ritmo”.
(…) Hemos perdido el poder de la frecuencia cuando se trata de ver lo que una persona ama y cómo puede convertirlo en contribución. Y nos hemos tambaleado en una especie de grandes generalizaciones de, me encanta la estrategia o me encanta el desafío (…) ¿Qué tipo de desafío? ¿Haciendo qué?. Cuando se trata de amor y relaciones, no es general. Es muy específico (…) El amor vive en los detalles.
Ante respuestas como estas, lo primero que pensamos es que se trata de una “obviedad”, pero no lo es, vienen a mi mente varios ejemplos que a continuación los comparto y que me muestra que ¡NO es una obviedad!, pero … aun cuando fuese una “obviedad” es valioso expresarlo y enfatizarlo porque no tengo dudas de que muchos desentendimientos se evitarían si se dieran menos cosas por obvias.
Este año conocí varios casos que me dejan en evidencia que esta acción tan simple y hasta obvia es de las prácticas menos frecuentes en los niveles gerenciales y de dirección, cuando hablamos de conversaciones 1 a 1 con sus reportos directo. Veamos:
Caso 1. El director le pide a su asistente que reorganice toda su agenda de reuniones de 1 a 1 ya que no quería ver a sus reportos directos todo el tiempo, solo a “demanda” o en lo preferible, una vez al mes;
Caso 2. El director también pide que le ayuden a reorganizar su agenda, pero para ver “sólo” a una parte de sus reportos directos (unos 3 gerentes) y a la otra parte (los otros 4 gerentes que le reportan) los quiere ver “bajo demanda” o también una vez al mes.
Caso 3. Es un director que hace una de las 2 preguntas que comenta Buckingham: “¿Qué te gustó? y ¿Qué no te gustó?” (y también pregunta: ¿qué te gustaría mejorar?), pero las hace un contexto de “feedbacks” cada 3 meses.
Caso 4. Es un director que también hace una de las 2 preguntas que recomienda Buckingham: “¿en qué estás trabajando? ¿Cómo te puedo ayudar?”, pero sus reuniones de 1 a 1 son quincenales o mensuales.
Caso 5. Este director si tiene una frecuencia semanal de 1 a 1 para organizar el trabajo de la semana (con lo cual la reunión se extiende una hora) y pregunta: “¿Qué es lo que tenemos? ¿Cómo te ayudo?”, pero considera que NO tiene tiempo para preguntar: “¿Qué te gustó? O ¿Qué NO te gustó?”
Caso 6. Es un director que estaba preocupado porque veía a sus reportos directos “desmotivados”, desalineados con su visión, etc, una de las primeras preguntas que le hice fue “¿Cómo son tus reuniones 1 a 1 con ellos?, ¿con que frecuencia?, ¿cuál es la agenda?”, y su respuesta fue: “no tengo 1 a 1”
Caso 7. Es un director que a inicio de año agenda sus 1 a 1 semanal con sus reportos directos, esto es: 52 reuniones, tal cual lo recomienda Buckingham…pero…luego las cancela (a último momento), por otras “urgencias”, con lo cual terminas teniendo 10 o 12 reuniones de las 52 originalmente programadas.
Sin duda que en cada caso hay una razón por detrás que explican estas acciones; Hay realidades, contextos, creencias, emociones, que no justifican pero si permiten entender mejor por qué estos directores hacen lo que hacen; pero claramente el patrón que observamos en todos esos casos es que no hay tiempo y, en algunos casos (creo que), tampoco hay interés en “ver” a quienes nos colaboran, con lo cual nos quedamos sin elementos valiosos para ayudarlos a ser “más grande”; Y toda esta falta de tiempo lleva a una total ausencia de conversación o si es que las hay, no es frecuente ni completa, porque las 2 preguntas son importantes, ambas nos das un “pulso” clave, por una parte de cómo se siente la persona y por otra parte del trabajo en sí: cómo estuvimos a corto plazo (la semana pasada) y cómo vamos a estar a corto plazo (la próxima semana).
Yo repito con frecuencia que continuamente comunicamos, tanto con lo que SI decimos como con lo que NO decimos, con lo que SI hacemos como con lo que NO hacemos. Si yo, como responsable de un equipo, área u organización, prefiero reunirme con vos (mi reporto directo), solo “bajo demanda” (que es un eufemismo de: “búscame cuando haya un problema”), quiere decir que me buscaras cuando tengas necesidad, esto es: cuando ¡haya un problema!, y si nos reunimos para tratar una dificultad es muy difícil que en esa misma reunión haya el ánimo o tranquilidad para explorar el “que te gusto de los días pasados”; Del mismo modo, si tengo una reunión semanal con vos (de seguimiento, de estatus, etc), pero NO te pregunto sobre lo que te gustó o no te gustó de la semana pasada, estoy enviando el mensaje de que no me interesa lo que te gusta, no me interesa lo que vas aprendiendo y conociendo de vos mismo, además de que también envío el mensaje de que no me interesa (ni quiero escuchar) lo que No te gusta.
Buckingham sube la apuesta y lanza un desafío sumamente interesante y disruptivo, a todos aquellos que tienen personas a cargo:
“(…) si no puede comunicarse con cada uno de sus empleados cada semana, entonces no seas un gerente.
(…) hemos complicado demasiado lo que significa liderar. Lo que es liderar es el “contacto” (check-in) con alguien cada semana durante 52 semanas al año. Y si piensas, bueno, me encantaría hacer eso, pero estoy demasiado ocupado liderando, entonces no has entendido el punto. (…) Y si no te gusta eso, no lideres a la gente. (…) Porque los humanos se sienten vistos por otros humanos.
Cualquier práctica o dinámica de gestión que se aplique de forma estandarizada está destinada a fracasar, porque la “magia” de su éxito estriba en que se hagan una serie de “adaptaciones”: ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿Dónde?, ¿Quiénes?, son algunas de las preguntas cuyas respuestas necesitan reflexión; Digo esto, porque hoy en día la gente alega pasar mucho tiempo en reuniones (lo cual es cierto), entonces nos encontramos con quejas del estilo: “no pude hacer ese plan o ese reporte o esa tarea (o lo que sea), porque me pase todo el día en reuniones” (lo cual también es cierto), entonces ahí viene la recomendación estrella de hoy en día: “limpia tu agenda de reuniones” o “rechaza las reuniones que consideres que no te suman o que vos no sumas”, ambas recomendaciones de pleno sentido, aunque lamentablemente no son escuchadas por los empleados en general;
Por la razón que sea, la gente no rechaza las reuniones aun cuando saben que van a perder el tiempo… quienes SI adoptan estas recomendaciones son los gerentes y directores, lo curioso es que son justamente ellos los que NO deberían adoptar a rajatabla esta recomendación, o mejor dicho a ellos la recomendación debe ser diferente: “no puedes cancelar tus 1 a 1 semanal con tus reportos directos” 😊. La recomendación-guía a ellos debería ser: al organizar tu agenda semanal, recuerda que si o si debes agendar espacio, al menos 15 min, con tus reportos directos, son los únicos espacios “mandatorios”, todo lo demás es “flexible”. Y recordarles que si su principal trabajo es gestionar emociones (como lo vimos en este articulo), sus continuas conversaciones con TODO el mundo, pero principalmente con sus reportos directos, se vuelve en un medio para practicar y mejorar en esa gestión emocional.
CONCLUSIÓN
Buckingham nos habla de una acción y de una mentalidad como síntesis de su invitación a mostrar amor con los colaboradores, empleados o personas que tienes a cargo, y creo que es una invitación valiosa de considerar y de experimentar.
Muchas veces, los problemas complejos pueden ser gestionados con soluciones “simples”. Nos perdemos buscando grandes soluciones o respuestas muy elaboradas a problemas que por su larga data nos parece irresoluble, pero resulta que la “medicina” termina siendo extremadamente simple y hasta barata; Digo “simple” porque está al alcance de todos y no necesitas una preparación ni expertise extremadamente sofisticada para tener una conversación como la recomendada, aunque me queda claro que “simple” no es igual a “fácil”; Y digo “barata” porque termina siendo “ínfima” la inversión en tiempo y recursos que hacemos en una conversación comparada con la cuantiosa inversión que hacemos en cursos, capacitaciones y talleres para que los jefes (gerentes, directores, etc) aprendan sobre las habilidades que le nuevo contexto laboral les exige como líderes.
“What got you here, won’t get you there” (“lo que te trajo aquí, no te llevará allí”), es una frase que hace varios años volvió famosa Marshall Goldsmith, y la esencia de esa idea tiene que ver con esa mentalidad que nos habla Buckingham: la mayoría de quienes llegaron a posiciones de dirección/gerencia lo lograron haciendo y pensando cosas muy diferentes a las que hoy como líderes se les pide; Por ejemplo, alguien que hace 5 años buscaba ascender a una posición de dirección NO pensaba en ayudar a sus pares o gente a cargo a volverse “más grande”, solo buscaba hacerse “más grande” a sí mismo, porque de esa forma tendría más chance de ser “visto” y por ende lograr el ascenso buscado; Igualmente, a fin de ser ascendido su mentalidad se enfocaba en hacer, y hacer más y hacer mucho más, a fin de entregar resultados de impacto y lo más rápido posible, con lo cual si alguien le recomendaba que era necesario organizar su agenda para esos “contactos frecuentes” con tu gente, les hubiese respondido: “no tengo tiempo”, o en otras palabras, no era su prioridad.
Así vemos que lo que ayer NO era su prioridad, hoy si lo es. Y para que “veas” esas nuevas prioridades necesitas trabajar en algunas reflexiones internas. Una profesora de coaching que tuve, solía decir que de vez en cuando, es necesario “auditar las creencias”, porque muchas de ellas seguramente nos ayudaron en el pasado, pero hoy ya no nos ayudan, fueron valiosas para traernos hasta aquí, pero ya no nos ayudarán a continuar más allá; Creo que quienes hoy ocupan roles de gerentes o directores necesitan auditar sus creencias respecto al liderazgo, y procurarles todo lo necesario para acompañarlos en ese proceso reflexivo (algo muy diferente a sólo enviarlos a conferencias, cursos, talleres y capacitaciones), es una de las mejores inversiones que las organizaciones pueden hacer en la formación de sus líderes.
Ps1. Le hice una traducción a la entrevista y en este link pueden ver la versión completa de la conversación en español 😊 (y también está la versión original en inglés)
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