Una persona para las personas (II): No se trata de amar todo lo que hacemos…sino de encontrar amor en lo que hacemos

14 min readNov 29, 2022

En este artículo continuaré compartiendo reflexiones de la entrevista que le hacen a Marcus Buckingham respecto a su último libro, “Love and Work”. Previamente me interesé en la invitación que él les hace a los líderes de “amar a sus empleados”, y ahora me interesa sus planteos respecto a “amar lo que hacemos”.

Hay una frase muy conocida, que dice “encuentra lo que amas y nunca más tendrás que trabajar un día en tu vida”, o sus diferentes variantes (“elige un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar ni un día en tu vida” o “si amas lo que haces, nunca será un trabajo”), pero siempre dando a entender que si amas lo que haces: ¡todo será felicidad (y “excelencia”)! Y resulta que eso parece que es solo un mito…o al menos Buckingham explica (apoyado en datos de sus diversas investigaciones) que NO hay evidencia científica de que así sea, simplemente parece que no es real que quien sobresale o es más exitoso o se siente más feliz, se debe a que ama TODO lo que hace, no obstante lo que las investigaciones SI encontraron, es que “las personas altamente exitosas SI encuentran amor en lo que hacen”, es decir, considerando TODO su mundo laboral, formado por una multiplicidad de situaciones, momentos o contextos, estas personas exitosas/felices siempre encuentran algunas situaciones, momentos o contextos que les gusta y disfrutan. Y la evidencia científica también dice que esto aplica a lo que sea que hagas, seas médico, técnico, ama de casa, enfermero, agricultor, cocinero, etc. Entonces, aunque parezca un trabalenguas, el mensaje debería ser: “No se trata de amar todo lo que hacemos, sino de encontrar amor en lo que hacemos”.

“Hay una frecuencia y una cotidianidad para encontrar el amor en lo que haces (…) no tienes que amar todo lo que haces, pero si tienes una situación laboral en la que no hay amor, no serás creativo, no innovarás, no serás resiliente. Todos los resultados que queremos, no los obtendrás sin amor” (Marcus Buckingham)

Al reflexionar esta idea me parece que es un mensaje más realista y desafiante. Lo veo realista porque lo cierto es que podemos tener un trabajo que nos encante, que hagamos lo que soñamos hacer, y aun así, durante un día típico habrá momentos o situaciones o tareas que NO las vamos a disfrutar (podemos pensar en algún jugador, del deporte que sea, y le encantará el juego en sí, pero no le gustara mucho si debe viajar continuamente y no ver a su familia o cuando deben dar conferencias de prensa luego de perder un partido);

Y lo veo desafiante, porque podemos estar en el otro extremo, haciendo un trabajo que no es lo que soñamos hacer y aun así, podemos encontrar amor o disfrute en algo de las diferentes tareas, momentos o situaciones que hacen a un día típico; En ultima instancia es una idea mas inspiradora que solo dividir el mundo entre los “bendecidos” que hacen lo que aman y los “estrellados” que se la pasan sufriendo; La vida es mucho más compleja y las categorizaciones quedan corta a las vivencias llenas de matices. Democratizar la posibilidad de que todos, sin excepción, encontremos amor en lo que hacemos, me parece no solo una invitación idealista o romántica, sino absolutamente de pleno sentido común.

(…) Por cierto, parece que el 20% es el número umbral. Si tiene el 20% de sus actividades en un día que son cosas que le encantan, es mucho menos probable que sufras de agotamiento (burnout), mucho menos probable que abandone, mucho menos probable que tenga todos esos resultados negativos de días de trabajo perdidos, y así sucesivamente (…) 20% es un buen número”. (Marcus Buckingham)

Este dato me parece muy interesante, porque si en un día típico pasa unas 10 horas trabajando, ya sabemos que no es realista (por lo que venimos hablando) pretender que durante las 10 horas estés haciendo lo que amas o te gusta o que lo disfrutes, pero tampoco es sostenible en el tiempo que ¡pases las 10 horas sufriendo!; Entonces ahora tenemos un umbral-guía: de tus 10 horas diaria de trabajo, procura que al menos 2 horas (el 20%) sean de momentos, situaciones, tareas que las disfrutes, te gusten. Esta guía es como las recomendaciones de medicina preventiva cuando nos dicen que la actividad física nos ayuda a mantener la salud, pero como estamos muy ocupados trabajando (sentados) nos preguntamos “¿Cuánto de actividad física es lo mínimo?” y entonces nos dicen: “30 minutos diarios de caminata” o (como leía estos días) “20 minutos de actividad física intensa a la semana para reducir un 30% el riesgo de mortalidad”; Con estas recomendaciones médicas uno mismo se toma el pulso diario/semanal de como va de salud, de la misma forma, con este dato del 20%, uno mismo se toma el pulso de como va en el trabajo, y si es algo que nos da vida…o nos quita la vida.

Y hay algo más que me pareció interesante de este dato: todas (o casi todas) las evaluaciones de “Burnout” se enfocan en explorar los síntomas, ya sean físicos (¿estás agotado?), emocionales (¿estás ansioso?), conductuales (¿te sientes indiferente o desmotivado?) y/o de productividad (¿estás haciendo menos de lo que deberías hacer?) y lo cierto es que a la luz de este dato, se podría explorar directamente la causa: “¿estas encontrando amor en lo que haces día a día?”

Ahora bien, encontrar amor en lo que hacemos no es una tarea en solitario ni tampoco algo que se hace de vez en cuando; Buckingham dice que esto de encontrar lo que amamos es primero, una reflexión continua y segundo una responsabilidad de todos: el propio individuo, pero también sus líderes y las áreas de RRHH.

A NIVEL INDIVIDUAL:

Hay 2 preguntas claves que cada uno, en nuestro propio fuero interno, necesitamos reflexionar y que de acuerdo a las investigaciones de Buckingham “marcan la diferencia en términos de alto o bajo rendimientos”:

i) En mi trabajo: ¿tengo la oportunidad de usar mis fortalezas todos los días?

ii) ¿Estuve entusiasmado de ir a trabajar todos los días la semana pasada?

Son preguntas muy poderosas, la primera porque implica que debo conocer mis fortalezas, a veces estamos tan adoctrinados en las cosas negativas, que terminamos conociendo a la perfección nuestras debilidades y no nuestras fortalezas; y la segunda pregunta llama a un despertar de la tan extendida “zombificación laboral”: necesito reconectarme con TODAS mis emociones, sin “callar” ninguna, ni siquiera las que me provocan incomodidad o malestar, porque si las escucho, me están indicando caminos a tomar; Si paso una semana sin sentir ningún tipo de entusiasmo por el trabajo que hago, es señal de que algo muy importante está pasando y debo atender, será un gran error pensar que “es normal no sentir entusiasmo”, “es solo un trabajo, no la vida”, etc. Como veremos en el siguiente artículo, pensar así es otro mito, o mejor dicho: un engaño autodestructivo.

A NIVEL LÍDERES:

“(…), con tus 10 editores o los que sean, todos son realmente diferentes. Entonces, mientras piensas en las tareas, y piensas en las formas en que quieres que hagan más o lo hagan mejor, comenzando con lo que aman y su comprensión de eso, y lo que han compartido contigo, es una forma muy interesante de ayudar a alguien básicamente a contribuir (…)
Y ese es un buen ejemplo, diez editores. Bueno, solo son editores. No. Son diez personas que resultan ser editores. Y tu trabajo, por supuesto, es verlos y luego NO querer que sean mejores (“Voy a arreglarlos a todos, para que seas un editor homogéneo perfecto”), sino hacerlos más grandes. Quieres que ingresen a HBR y luego digan: “Está bien, ¿cuál es su contribución única?” Si en realidad no les hablas sobre lo que aman en esa conversación, te estás perdiendo una de las materias primas más importantes de su contribución. No el único, pero te faltará uno grande”. (Marcus Buckingham)

En el artículo anterior, veíamos el impacto creado por los líderes cuando muestran amor a sus colaboradores o empleados, ahora nuevamente esos líderes aparecen con un rol protagónico en ayudar a su gente a “encontrar amor en lo que hacen”; Buckingham dice que hay 3 preguntas que cualquier líder debería hacer a sus colaboradores porque les permitirá conocer a su gente a un nivel más profundo, esto es, las respuestas que reciben hacen a la esencia de sus colaboradores, es lo que ellos traen cada día al trabajo:

i) ¿Qué es lo que amas de lo que haces?

ii) ¿Cuándo se te pasa el tiempo volando?

iii) ¿Cuándo te encuentras con entusiasmo esperando algo?

Y estas preguntas no se hacen de pura curiosidad o solo cuando me sobra el tiempo (ya sabemos: nunca hay “tiempo extra”); Resulta que al explorar estos puntos de cada uno de nuestros colaboradores obtenemos información valiosa para trabajar con ellos, organizando el trabajo y al mismo tiempo ayudándoles a hacer mejor su trabajo; Con lo cual no solo facilitamos que la gente encuentro un significado a su trabajo y vean que su “contribución” cuenta, sino que también a nivel organización estamos facilitando que se alcancen los objetivos, con lo cual lo contraintuitivo para muchos jefes es que cuando piensan que este tipo de conversación les hace perder el tiempo o no son necesarias, en realidad termina siendo la mejor inversión de tiempo.

Claro que estas preguntas planteadas por Buckingham, son sólo guía, creo que lo importante es mantener presente que el objetivo es conocer a tu gente, es conocer a la persona que está detrás de ese empleado que ves cada día pero que no siempre conoces, y más allá del formato que elijas (preguntas, dinámicas, etc.) si debes tener claro que esa “comprensión del ser humano” que está detrás de ese rol, no es algo que lo logras de la noche a la mañana o que lo haces de una sola vez, sino que es un acompañamiento continuo, ahí está la magia de crear contextos se seguridad psicológica, de crear lazos de confianza, de crear equipo, y en última instancia ahí está la clave del “desarrollo de desempeño”.

“Sin embargo, el desarrollo del desempeño, como hablábamos con el ‘check-in’, si ves “The Last Dance” con Phil Jackson y los Bulls, seis anillos de campeonato, no porque Phil Jackson dijera: «Bueno, ellos no necesitan ninguna ayuda de mí. Son simplemente los mejores de todos. Vayan. No necesitan que los controle». Pero en cambio, dice: “No, no, no. Eres Michael Jordan y necesitas que me comunique (check-in) contigo después de cada juego (…) (y explorar): ¿Cómo funcionó? ¿Deberíamos ajustar eso? ¿Deberíamos cambiar eso?”. (Marcus Buckingham)

Ya que hablamos de Phil Jackson, hay una práctica que él tenía y consistía en regalar un libro a sus jugadores, pero no el mismo libro a todos, sino que a cada uno le regalaba un libro diferente, un libro que él sabía que iba a “conectar” con ese jugador, para lo cual necesitas tener un conocimiento muy cercano y profundo de esa persona para “saber” con cual libro vas a “hablarle” 😊.

En las últimas dos décadas, vimos que los equipos que trabajan con frameworks Agile, saben que al final de cada iteración de trabajo tienen un espacio (las “retrospectivas”) para reflexionar sobre lo que funcionó, o no funcionó, lo que hay que ajustar o experimentar, etc; Y si vamos más atrás en el tiempo, a la década de los ’70 (del siglo XX) el ejército de EEUU introdujo una práctica que realizaban luego de cada operación (que luego se extendió en el mundo corporativo): las “After Action Review” (AAR) y que básicamente buscaba responder 5 preguntas: (i) ¿Qué nos propusimos hacer?/ ¿Qué debería haber pasado?, (ii) ¿Qué pasó realmente?, (iii) ¿Por qué?, (iv) ¿Qué hemos aprendido?, (v) ¿Qué vamos a hacer? (en base a lo aprendido). Ya sea que hablemos de “retrospectivas” o de “After Action Review” (u otro formato que impulse la reflexión post-evento) lo que se busca es el aprendizaje en tiempo real para mejorar o corregir lo que se está haciendo, y esto inevitablemente lleva a un desarrollo en tiempo real de las personas que están ejecutando la acción: si obtengo nuevos conocimientos, y los incorporo como aprendizaje, los llevo a la práctica, estoy desarrollando nuevas aptitudes;

Y entonces vemos que Buckingham (que seguramente conoce estas prácticas de “retrospectivas” y “AAR”) eleva la apuesta, porque con ese ejemplo de Phil Jackson invita a los líderes a tener ellos también estas conversaciones de reflexión con su gente, porque ahí está la quintaesencia del “desarrollo de talento”: conversaciones frecuentes, en tiempo real, sobre las acciones o trabajos hechos y los cambios y ajustes a probar o implementar; ¿Vas a pedir al área de Recursos Humanos que implemente un plan de desarrollo de talento? Quizás sea más sensato pedir a tus líderes que prioricen sus agendas para dedicar tiempo de reflexión a su gente, después de todo, nadie recuerda los continuos y cambiantes planes de RRHH para desarrollar talentos, pero todos SI recordamos permanentemente a aquellas personas que vieron nuestro potencial, nos ayudaron a descubrir nuestras fortalezas y nos inspiraron y acompañaron para expresar todo nuestro talento, en otras palabras, como diría Brené Brown, son ellos los líderes que realmente impactan.

A NIVEL ÁREAS DE RRHH:

Buckingham hace una crítica muy aguda a todo el “sistema de gestión de talento” actual, que lo considera excesivamente taxativo y limitado sólo a lo que hay que cumplir, con sus modelo de habilidades y competencias y sus correspondientes modelos de evaluaciones con relación a esas habilidades y competencias; Si bien, esto es entendible desde el punto de vista de que haya un mínimo de requisitos que necesitan compartir todos los que forman una organización, hoy se llevó a tal extremo que terminamos perdidos y confundidos en esa extraña mezcla de “evaluación de desempeño” y “desarrollo de desempeño”, todo lo cual terminan matando la creatividad y socavando el talento (en vez de desarrollarlo). En la crítica se enfatiza una realidad que sin duda la mayoría hemos vivido y es que ambas herramientas están absolutamente desvirtuadas de su sentido original: a las “evaluaciones de desempeño” solo les interesa poner un número para aprobar o no un ascenso o incremento de salario; Y el “desarrollo de desempeño” solo se enfoque en las debilidades o “áreas de oportunidades” (eufemismo hoy de moda para indicar que NO cumples con lo que la organización espera) y se aleja de trabajar las fortalezas y mantener esas conversaciones continuas que te permiten conocer lo que tu gente ama y ayudarlos a “ser más grande”.

“(…) básicamente, lo que amas y todo lo que sentías sobre ti, lo que creías eras tu esencia, cuando llegas al trabajo, no solo es irrelevante para tu desempeño, (sino que también) es un impedimento para que alcances los criterios de desempeño que hemos establecido.
Es casi como hemos dicho, Adi, que tu singularidad es un error (bug), no una característica (feature), y cuando vienes al trabajo, y a lo largo de los años, hasta la universidad, esto también es cierto, pero de todos modos, en el trabajo, básicamente, se te dice que dejes a un lado eso que amas y te hace único y trates de coincidir con el modelo que definimos antes de que entraras por la puerta”. (Marcus Buckingham)

Y nos deja 2 preguntas claves que las áreas de RRHH deberían estar planteando a fin de ayudar a su gente a “encontrar amor” en lo que hacen:

i) ¿Qué están haciendo los gerentes/directores? Y esta pregunta no es con fines de “control”, sino a fin de ayudarlos, porque como veíamos en el punto previo: a fin de conocer a su gente necesitan tiempo, y esto requiere organizar sus prioridades de forma diferente.

ii) ¿Cómo es nuestra estructura organizativa? Si tenemos una estructura excesivamente burocrática y llena de controles y tareas administrativas que impiden a los líderes dedicar cuidados y atención a sus colaboradores, entonces es necesario un rediseño (evolucionar hacia organizaciones más adaptables, prosperas y humanas necesita de algo más que solo trabajar los “procesos”, o el “liderazgo”: hay que atender también el “contexto”, esto es, las condiciones que dan una u otra estructura a una organización).

“(…) si tomas 30 enfermeros de la sala de emergencias y profundizas en ¿qué es lo que realmente amas en lo que haces? Todos son geniales. No es que a todos les gusten las mismas cosas. Todos son diferentes. Todos son únicos en términos de lo que los impulsa, en términos de dónde aprenden mejor, en términos de cómo brindan la mejor atención (…)
Lo que querrías es un sistema de capital humano que intente ayudarte a descubrir lo que amas y expresarlo, compartirlo con tus compañeros de equipo.
(…) Por cierto, queridos hospitales, si la estructura de su organización es una supervisora de enfermería para 60 enfermeras, ¿entonces entienden que esa pobre supervisora de enfermería intentará prestar atención al corazón? (…), ¿cómo puede esa pobre enfermera supervisora saber su segundo nombre o si están casados? Y mucho menos, saber qué es lo que más aman de la enfermería”. (Marcus Buckingham)

CONCLUSIÓN

Me quedo con dos reflexiones finales. En primer lugar, viene a mi mente, esa frase que hace un tiempo atrás, veíamos en un par de artículos (link y link) y que dice así: “tu código postal es más importante que tu código genético”, y creo que es algo muy válido para lo que venimos hablando, porque el descubrir nuestras fortalezas y encontrar amor en lo que hacemos, no es un trabajo en solitario; Sin duda que la decisión para hacerlo, si es algo individual, personal (y es en ese tipo de decisiones donde revelamos nuestra actitud ante la vida), pero luego necesitamos mucha ayuda de todos los que nos rodean y es una ayuda que necesitamos ¡todo el tiempo!

En segundo lugar, creo que necesitamos más “tecnología social” y esta idea la tomé de Roman Krznaric:

“El conocimiento científico y técnico puede ser una liberación, pero siempre ha sido peligroso. Con la primera prueba nuclear en 1945 desarrollamos la capacidad de destruir el futuro. El problema es que con este conocimiento estamos colonizando el futuro con nuevos riesgos: inteligencia artificial, biotecnología, nanotecnología… Pensamos en una utopía tecnológica que resolverá todos nuestros problemas, pero es mejor confiar en la tecnología social: la invención de los sindicatos en el XIX es tecnología social que ha ayudado a asegurar los derechos de los trabajadores. Necesitamos nuevas formas de organizarnos para hacer frente a los retos ecológicos”. (Fuente: Krznaric, Roman. (24 de septiembre de 2022). “Tenemos que cambiar la democracia para dar voz a las generaciones futuras”. El País.)

Aunque suene contraintuitivo, quienes están a cargo de áreas, departamentos u organizaciones, no deberían “cegarse” tanto en encontrar e invertir solo en “tecnología digital”; Claro que son importantes pero no suficientes; Decisiones en este único aspecto (dando por hecho que son las “decisiones correctas”, sabemos que muchas son ¡equivocadas!) a lo sumo te llevarán a transformarte en un “buen jefe”, pero para dar un paso más allá y evolucionar como líderes, necesitas invertir en “tecnología social”, esto es: la conversación y conexión persona a persona se vuelve en el factor diferenciador; Hoy esas “utopías tecnológicas” que habla Krznaric, son los “algoritmos”, todo queremos estandarizar con algoritmos hasta las relaciones humanas, pero como ya lo demostró Google con su proyecto Aristóteles cuando también estaba en la búsqueda de ese algoritmo mágico que fuese la clave de la efectividad y de los equipos de alto desempeño: tal algoritmo (felizmente) no existe, lo que sí existe es la magia hecha posible por el corazón, la valentía, la creatividad y la pasión de cada persona. Los líderes deben aprender a “frotar la lampara” para que cobre vida el genio que cada uno llevamos y se inicie la magia 😊. En otras palabras, los líderes deben aprender a ser personas para las personas.

Ps1. Le hice una traducción a la entrevista de Marcus Buckingham y en este link pueden ver la versión completa de la conversación en español 😊 (y también está la versión original en inglés)

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